Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Конечно, очень часто бывает, что «родительская» структура оказывает покровительство «дочке», снимая с нее эти проблемы, но именно это зачастую губит хорошее дело. Обособленная система потому и называется обособленной, что заботится обо всех аспектах своего существования самостоятельно. Конечно, для предприятия хорошо, если некий «папа» решает за него вопросы, хотя бы в части обеспечения оргтехникой. Но, с психологической точки зрения, это то же самое, что отношения отца и сына, которому первый регулярно выделяет деньги на карманные расходы. Естественно, что у «сыночка» быстро возникнет желание не зарабатывать самому, а «подраскрутить предка» на увеличение субсидий, а у «папы»— соблазн диктовать отпрыску, с кем и когда встречаться, что делать, а чего не делать. Это нарушение принципа самостоятельности.
Подлинная самостоятельность может быть достигнута только при обеспечении полной экономической и управленческой независимости дочерней структуры.
Очень много перспективных проектов погибло из-за того, что менеджеры дочерних компаний не уделяли должного внимания эффективности своих структур и считали, что «папа всегда выручит». Справедливости ради надо сказать, что такое отношение во многом складывалось еще и благодаря 58
Часть 1. СТРУКТУРА
тому, что «папа» постоянно вмешивался в текущие дела, не давая фактической самостоятельности. В этой главе мы пока не касаемся экономического аспекта, но даже с психологической точки зрения такие взаимоотношения между материнской и дочерней структурой безотказно создают губительную для бизнеса атмосферу иждивенчества.
Конечно, организация собственной бухгалтерии, собственных вспомогательных служб, ведение самостоятельной финансово-хозяйственной политики — дело достаточно дорогостоящее и, казалось бы, неэффективное. Но с точки зрения управления и психологии бизнеса это естественная плата системы за свое преобразование в иерархию из независимых структур.
Разумеется, на этапе становления материнская система должна поддержать дочернюю структуру — и финансово, и технологически, и управленчески. Но размеры и сроки этой помощи должны быть ограничены, четко определены и известны обеим сторонам. Только так может быть достигнута максимальная эффективность управления обособленной структурой.
Выделение обособленной структуры, с точки зрения управления, предполагает не только формальное ее выделение в иную организационно-правовую форму, но и фактическое предоставление финансовой и управленческой самостоятельности и создания системы стимулов для развития данной структуры.
В данном случае есть еще один аспект. Если раньше, юридически и административно, работники входили в единую систему, то теперь и с точки зрения государственной регистрации предприятия, и с точки зрения внутрикорпоративного нормативного акта это должны быть самостоятельные структуры. Как поступить: сначала «отпустить» их фактически на вольные хлеба с точки зрения управления, а потом закладывать необходимую нормативно-правовую базу, Глава 10
59
или сначала создать формальные структуры и лишь потом отпускать административные вожжи? Думаю, второе. Ведь, как я уже говорил, для того чтобы нести некую обязанность, любой человек или структура должны иметь соответствующие полномочия. И эти полномочия должны быть закреплены формально. Иначе может возникнуть сбой. Поэтому в данном случае вначале должна быть создана нормативно-правовая основа, форма, а потом следует наполнять ее содержанием реальных полномочий. В противном случае это будет подобно попытке налить чай в чашку, которой еще нет.
Целесообразно вначале создать необходимую нормативно-правовую базу для выделения обособленной структуры, а уже потом начинать фактическое ее выделение из единой системы.
Прежде чем завершить эту главу, хотелось бы осветить еще один вопрос: как добиться управляемости такой выделенной структуры. Многие собственники опасаются, и не безосновательно, что получившая самостоятельность структура начнет работать исключительно «на себя», или, того хуже, ее менеджмент просто разворует перспективное предприятие. Стоит ли из кожи вон лезть, чтобы за счет повышения эффективности и усиленной работы заработать премию в тысячу долларов, когда без особых усилий предприятие можно «слить» не меньше чем за полмиллиона? Здесь можно сказать только следующее. Во-первых, и это избито, работать желательно с людьми, которым доверяешь. И, во-вторых, собственнику, материнской структуре следует четко определить направление развития, требования к создаваемой структуре, недвусмысленно разъяснить их для ее менеджмента и контролировать их соблюдение. В-третьих, должны быть определены узловые точки дочернего бизнеса, на которых так же следует сосредоточить контроль. В случае, если менеджер «будет действовать ненадлежащим образом», в этих точках обязательно «зазвонят 60
Часть 1. СТРУКТУРА
звоночки», снизится рентабельность, начнет возрастать дебиторская или кредиторская задолженность, появятся «непонятные» договора о совместной деятельности. Тогда можно будет принимать соответствующие меры. Это потребует значительно меньше усилий и будет куда эффективнее, с точки зрения управления, чем постоянное вмешательство в текущие дела дочернего предприятия. А уж насколько верно будут определены направления и выявлены узловые точки, зависит от уровня менеджмента корпорации в целом.
