Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
49
Глава 8.
КАК ПОГЛОТИТЬ ОБОСОБЛЕННУЮ СИСТЕМУ И НЕ ПОДАВИТЬСЯ
Итак, бизнес успешно развивается. Система растет, усложняется. Как я уже неоднократно говорил, рост и усложнение системы идут рука об руку. Из написанного в предыдущих главах видно, что рост объемов производства, количество оказываемых услуг, распространение деятельности фирмы на новые территории не могут не привести к усложнению. Будут открываться новые отделы, управления, региональные представительства, филиалы и тому подобное.
Как, наверное, уже стало ясно из предыдущей главы, при достижении системой определенных размеров и степени сложности целесообразно выделить из нее самостоятельные подсистемы. Это обеспечивает большую устойчивость при любых колебаниях внешней среды и внутренних проблемах. Обеспечение взаимодействия независимых друг от друга систем является более сложной, с точки зрения управления, задачей. Однако проблемы, которые могут возникнуть у крупной и неделимой системы, настолько существенны, что в целом ряде случаев такая политика вполне обоснована.
Однако здесь возникает еще один важный вопрос. До сих пор мы говорили о естественном росте самой системы. Зародилась маленькая фирма из восьми человек. Структурировалась, установила трех- или четырехуровневую иерархию. Стала развиваться, соответственно, усложняться. Отделы выросли до уровня управлений. Они подразделились на отделы, а те, в свою очередь, на сектора. По мере развития производственной деятельности начали появляться цеха и участки. Потом возникли региональные торговые представительства и филиалы. Иерархическая система развилась До шести ступеней. Что дальше?
Дальше предприятие начинает строить еще одно производство, возможно, уже другого направления, начинает активно заниматься торговлей или даже научно-изыскательскими работами. Логика требует выделения этих направлений 50
Часть 1. СТРУКТУРА
в отдельные подсистемы, не зависящие друг от друга. Что будет после того, как будет сформирован, положим, холдинг? Для собственника сама по себе система бизнеса останется единой. Все это его владения, и проблема в каждой подсистеме — его проблема. Но все-таки подсистемы независимы друг от друга. Каждую из них в отдельности можно продать, развить, свернуть или обанкротить, не задев интересов других подсистем.
Но вот нашему собственнику предлагают купить, предположим, завод. Притом купить не как имущественный комплекс, а как предприятие, юридическое лицо. То есть как хозяйственный субъект, или как отдельную управленческую систему. Конечно, кроме покупки бывают разные варианты. Другое предприятие можно взять за долги, по банкротству, в управление. Однако главным, с точки зрения структуры и управления ею, является то, что, если раньше данный собственник формировал структуру сам, как бы выращивая ее, то теперь он получает готовую, выстроенную кем-то до него и не для него, структуру.
Что мы можем сказать о ней? Высока вероятность, что она малоэффективна, раз предприятие продано или попало в долги или под банкротство. Но куда выше вероятность того, что управленческая структура этого предприятия не вписывается в ту структуру, которую вы создали в рамках вашего бизнеса. Как бы то ни было, для того чтобы работать с ней, вам придется подстраивать ее под себя так, чтобы вы смогли работать с ней, управлять ею. Что делать... В мире много хороших систем оружия, но боеприпасы для одних часто не подходят для других, хотя и схожих по типу. Поэтому армии разных стран и военных блоков унифицируют их стандарты и отказываются принимать на вооружение не вписывающиеся в эти стандарты образцы.
Разумеется, если вы намерены включить данное предприятие в свою технологическую цепочку, то есть не выделять его в отдельную систему, вам надо полностью унифицировать его структуру под свою. Хочу напомнить, что даже если это предприятие является вашим поставщиком или покупателем вашей продукции, вам придется это сделать. Глава 10
51
Если же вы хотите работать с ним, как с отдельной, независимой от других системой, степень преобразований может быть, разумеется, не столь глубока, но все же вам надо добиться управляемости. С чего начать?
Само собой, проще всего распустить всю структуру и сформировать ее заново. Однако это мера весьма радикальная, и, как все радикальное, несет в себе очень много отрицательных моментов. Во-первых, такая «реформа» обязательно приведет к остановке или сбою в производственном процессе, а следовательно, к существенным убыткам. Во-вторых, вы можете потерять наиболее квалифицированных и информированных в данной области сотрудников, что может оказаться невосполнимой утратой. Система системой, а работают-то конкретные люди.
Плохая система может не позволить специалисту реализовать свои навыки и опыт. Но никакая система не поможет, если нет специалиста нужной квалификации.
Скорее всего, систему придется реформировать, а не «рушить до основания, а затем...». Поэтому прежде всего необходимо определить, какая система перед вами. Бюрократическая, центрическая или стохастическая.
