Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Поручить разобраться между собой директорам вы тоже не можете. Если раньше директор предприятия мог действовать, руководя системой в целом и выступая в качестве начальника главного бухгалтера, то теперь эти два человека равны в статусе и имеют прямо противоположные интересы. Притом директора предприятия больше не волнует текучка кадров в бухгалтерии, а у бывшего главного бухгалтера пропал последний стимул интересоваться рентабельностью предприятия. Приказать им работать по рыночным ценам вы не можете. Нет такой «рыночной цены». Даже по валютным курсам можно работать по данным ФОРЕКС, Центрального банка РФ, московской или региональной валютной биржи или курсу обменного пункта какого-либо из банков. Все это будут очень разные значения на каждый момент времени и все они с полным правом могут называться «рыночными». Что касается тарифов на бухгалтерские услуги, директора будут до бесконечности колошматить друг 44
Часть 1. СТРУКТУРА
друга прайс-листами различных фирм, благо цена на один и тот же объем работ у компании «Прайс Купере Вотерхаус» и «Пупкин и компания» принципиально не могут быть одинаковыми. Нужен третейский судья.
Если им будете вы, вам придется тратить свое драгоценное время делового человека на проверку всех показателей, включая обоснованность должностной ставки уборщицы бухгалтерской фирмы. Если вы не хотите этим заниматься, вам придется создать отдельную управляющую структуру, что принесет дополнительные затраты.
Есть, конечно, и другой путь. Нырнуть в пучину рыночных отношений и позволить директору предприятия работать с любой бухгалтерской компанией. Тогда, конечно, ваши подопечные из бухгалтерской фирмы будут вынуждены умерить аппетиты. Но тогда директор предприятия с цифрами в руках сразу докажет вам, что проще и дешевле набрать свою бухгалтерию и административно регулировать ее деятельность. То есть мы пришли к тому, с чего начали.
В данном случае, казалось бы, решение очевидно. Бухгалтерия должна работать как структурное подразделение предприятия. Но оно не столь ясно, если вы владеете двумя предприятиями, из которых одно является поставщиком другого. Рассчитывать, что они договорятся сами, не приходится. Продавец всегда хочет продать подороже, а покупатель купить подешевле. Позволить работать «рыночно», выбирая покупателю поставщика, в большинстве случаев тоже смысла не имеет. Связка «поставщик — потребитель» в одних руках — очень сильное оружие в конкурентной борьбе. И надо ли вам лишать одно из своих предприятий гарантированного сбыта, а другое — стабильного поставщика? Значит, придется администрировать их так, как это делается в рамках единой системы. Объединить их в единое юридическое лицо, скорее всего, не получится или будет нецелесообразным. Значит, придется создавать отдельную управляющую структуру, которая будет административно руководить обоими предприятиями как отдельными подразделениями. Может быть, формально они будут независимы, но реально должны быть взаимосвязаны, как различные детали автомобиля. Глава 10
45
ё
Глава 7.
КОГДА НЕОБХОДИМО ОТПУСТИТЬ ВАССАЛА
Если у вас в руках несколько направлений деятельности и уж тем более несколько независимых друг от друга предприятий (скажем, кондитерское и машиностроительное), у вас появляется возможность вывести их в разные, независимые системы. Более того, если они работают в смежных областях, но все-таки технологически не связаны между собой (положим, тракторостроительный и автомобилестроительный заводы), они могут быть разделены. Хотя и в этом случае формирование общей стратегии уже необходимо. Но разделить можно. А надо ли? Давайте разбираться.
Предположим, у вас фирма, в которой успешно развилось два вида бизнеса. Торговля автомобилями и строительство. Технологически они совершенно не взаимосвязаны. Можете ли вы осуществлять два этих вида деятельности в рамках одной фирмы? Разумеется. Принесет ли вам их разделение в два разных юридических лица облегчение как управленцу? Вряд ли. Сократятся ли административные и управленческие расходы? Сомнительно. Можете ли вы ввести систему оплаты труда специалистов в каждом направлении, в зависимости от результатов их труда? Разумеется. Тогда зачем вам это надо?
Если бы каждое из направлений бизнеса непрерывно и стабильно развивалось, то смысла в этом не было бы. Но бизнес — это война, а значит, подвержен превратностям судьбы. Человек, идущий на войну, надеется на победу, но знает, что может погибнуть. Человек, начинающий бизнес, надеется на успех, но знает, что может и потерпеть поражение.
В том случае, если деятельность частей системы тесно взаимосвязана и осуществление деятельности одной из них невозможно без другой, они должны быть включены в единую взаимосвязанную систему. 46
Часть 1. СТРУКТУРА
В судостроении есть прием, позволяющий добиться большей живучести судна. Его трюм подразделяется на изолированные отсеки. Если в одном из них возникает пробоина, затопляется только он. Остальные удерживают корабль на плаву. В бизнесе точно так же. Конечно, направление, ставшее неэффективным, можно сократить. А если оно обросло долгами и обязательствами? Банкротство — не всегда крушение. Иногда это управляемый процесс по оптимизации деятельности. Если в долгах погрязло одно из ваших дочерних предприятий, вы вполне можете позволить ему затонуть и продолжите бизнес. Если же вся ваша деятельность осуществляется в рамках одной фирмы, то долги неэффективного подразделения лягут на нее тяжким бременем.
