Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Наглядный пример СИ — это указания клерку мотеля насчет регистрации новых клиентов. В них могут содержаться предписания, что в случае приезда нового посетителя клерк должен:
1) поприветствовать посетителя;
2) спросить его, будет ли он расплачиваться наличными, чеком или кредитной карточкой;
3) заполнить регистрационную карточку;
4) попросить кредитную карточку (если посетитель выбрал этот вид оплаты) и записать ее номер, пока посетитель заполняет регистрационную карточку;
5) просмотреть карточку после ее заполнения клиентом и добавить пропущенную информацию, если таковая имеется.
С помощью таких детализированных инструкций осуществляется руководство конкретной деятельностью служащего, а также обеспечивается соответствующий подход к выполнению этой деятельности без прямого вмешательства высшего управления.
Правила и рекомендации. Такие правила представляют собой предписания о том, какие действия должны быть предприняты (или не должны) в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.
Например, клерку в мотеле может быть дано предписание не давать посетителям комнату и ключи до тех пор, пока они не внесут предварительную плату или не предъявят кредитную карточку. Клерк может требовать предварительную плату, а может сдать комнату и без нее, однако, если посетитель не мог заплатить после проживания в
мотеле, то персональную ответственность за каждую неоплаченную комнату несет клерк, который не принял к сведению данные ему указания.
Хотя такие правила и устанавливают, казалось бы, довольно жесткие рамки деятельности, менеджер высокого плана может легко их «обойти». И все же такие правила, носящие рекомендательный характер, очень полезны как для менеджеров, так и для их подчиненных. Но необходимо помнить, что слишком большое количество различных правил, предписаний и инструкций не дают подчиненным развивать инициативу и может стать причиной равнодушного отношения подчиненных к своим обязанностям.
В предыдущей части была описана связь между планированием и конкретной функцией менеджера. Осознавая всю важность планирования, вы может подумать, что оно повсеместно принято и во всех организациях ему уделяется должное внимание. К сожалению, это не всегда так. Перед менеджерами часто стоят барьеры, мешающие эффективному планированию и ограничивающие его положительное влияние.
5. Препятствия на пути текущего планирования
Препятствия, мешающие эффективному планированию: делятся на две группы. Первая группа — это личностные предубеждения против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров.
Вторая группа — это барьеры на организационном уровне. Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования. Далее мы рассмотрим обе группы барьеров подробнее.
В свою очередь, личностные барьеры имеют многоплановую природу. Одной из причин отказа от текущего планирования является «деловая текучка». Менеджеры, особенно те, которые занимаются непосредственно управлением деятельностью подчиненных, тратят большую часть своего рабочего времени на решение проблем, принятие решений, т. е. обеспечивают эффективную работу своего отделения (одно из последних исследований показало, что в среднем на принятие одного решения или совершения действия менеджеры тратят только 8 минут). В результате такие менеджеры ориентированы на непрерывную деятельность, по мере решения одной проблемы они переходят к следующей, затем к следующей, и так далее. Такие люди считают пла
нирование непозволительной роскошью, которая ничего не вносит в решение множества проблем, уже возникших или только назревающих. Планирование в их глазах представляется ненужной тратой очень нужной вещи — времени, оно отвлекает их внимание от проблем, решение которых и является их основной задачей. Если они будут тратить свое драгоценное время на планирование, возникающие проблемы останутся неразрешенными, что затормозит деятельность всей организации.
Другой причиной может послужить недостаток навыков и опыта планирования. Линейные руководители работают в среде, где планирование дальше чем на 1 день или неделю довольно редкое явление. Когда же они идут вверх по служебной лестнице и им приходится все больше внимания уделять не повседневным заботам, а долгосрочному планированию, оказывается, что навыков планирования, которые обычно приобретаются в процессе работы, у них почти нет. Часто считают, что умение эффективно планировать — это врожденное качество. И довольно часто возникают ситуации, когда менеджеры берут на себя ответственность по составлению планов, не имея представления о том, как это делается, и боясь или стесняясь признать свою некомпетентность.
Еще один барьер, мешающий эффективному планированию — нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих целях и планах и тем самым брать на себя дополнительную ответственность, Главная причина такого нежелания — боязнь неудачи или недостаток уверенности в своих силах. Всем будет ясно, добились ли вы успеха или потерпели неудачу, если перед этим вы ясно и четко сформулировали свои цели и планы. А риск неудачи ставит под угрозу самоуважение менеджера, отношение к нему подчиненных, его авторитет и даже безопасность работы. Поэтому некоторые менеджеры, сознательно или подсознательно, пытаются избежать этой специфической формы отчетности и тем самым воздвигают еще один серьезный барьер, мешающий эффективному планированию.
