Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
4.2. Дерево решений
Дерево решений — это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: (I) использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и (2) осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений — это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Об этом уже было упомянуто, так как это хороший пример инструмента управления, который связывает качественный и количественный аспекты принятия решений.
Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.
Еще один способ представления дерева решений — это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать.
Таблица 10.2 показывает, как менеджер, которому необходимо решить, направлять ли усилия компании на один или другой из двух зарубежных рынков, может наметить на дереве решений различные элементы, которые формируют решение. Так как компания не может позволить себе выйти на оба многонациональных рынка одновременно, менеджер должен выбирать между европейским и азиатским рынками. В этом примере предполагается, что основной критерий принятия решения — прибыль, и что самое большое затруднение в том, что продукция не может быть представлена на обоих рынках в одно и то же время.
При решении этой проблемы менеджеру придется рассмотреть следующие факторы (изображенные в таблице 10.2),
1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут следовать за принятием любого варианта решения.
2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна быть равна 1 или 100%.
3. Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая, что каждое событие наступило.
4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячную прибыль, полученную он поставки продукта на каждый из рынков в отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.
Схема 10.2. Дерево решений
Менеджеры, стоящие перед такой проблемой, должны не только решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок. Каждая «ветвь» дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий. Дерево решений на рисунке 3-4 простое, оно показывает, что лучший вариант — это верхняя «ветвь» дерева решений, т. е. выход на европейский рынок. В этом случае ожидаемый доход равен 27 ООО долл. Но и азиатский рынок также предлагает значительную потенциальную прибыль.
Реальные же ситуации, требующие решения, обычно более субъективны. Возможно, но одна из представленных альтернатив не достигнет цели. Возможно, мы будем иметь две альтернативы, дающие одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны сознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или иного решения, которое тем не менее выглядит отлично на бумаге. Например, исследование нового рынка может показать, что европейский рынок, который сегодня находится на высоте, скорее всего придет в упадок в середине 90-х годов. В конце концов человеку, принимающему решения, необходимо помнить, что «ожидаемый доход» — это математический компромисс, он редко соответствует тому результату, который получается на самом деле.
4.3. Принцип безубыточности
Этот метод является другим примером модели, помогающей менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой — убытки. Принцип безубыточности (проще говоря — «остаться при своих») заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам.
Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех типов, постоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции.
Постоянные издержки — это такие издержки, которые не меняются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и продаж. Например, машина, которая прострачивает ботинки, стоит одинаково, независимо от того, 2000 или 3000 или 4000 пар ботинок она обработала.
Переменные издержки — такие издержки, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема производимой продукции. Например, если мы увеличиваем объем производства ботинок, то нам потребуется больше кожи, и наши затраты на кожу увеличатся.
Общие издержки — это сумма постоянных и переменных издержек. Цена — это сумма, полученная от продажи одной единицы продукции. Умножая цену на количество проданных единиц продукции, получаем сумму, полученную компанией, которая известна как доход компании.
