Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов. Этот процесс попарного сравнивания напоминает метод отбора команд к баскетбольному турниру. И так же, как в согласительных матчах, отвергнутые альтернативы могут быть сравнены между собой, позволяя менеджеру построить иерархию альтернатив.
Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.
При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации, об издержках массовой рекламной кампании с одной стороны, и с другой, о потенциальных размерах доступных рынков, и т. д.
3.4. Выбор альтернативы
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта дол
жен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. (В следующем разделе мы рассмотрим приемы, которые облегчают этот процесс). Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе,
1. Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.
2. Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.
3. Каковы организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. Должно ли оно приниматься во всеуслышанье, или лучше сделать это без огласки. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Проще говоря, менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.
3.5. Осуществление альтернативы
Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы вовлечены в осуществление решения.
1. Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.
2. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняться.
3. Назначение специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые произ
водители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.
4. Распределение ресурсов. Осуществление решения может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.
5. Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.
6. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.
