Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
тов» эффективного управления. Его три «секрета» — постановка целей, похвала и выговор, (рис. 9. 3). Мы коротко обсудим каждый из этих аспектов «оперативного управления».
В «оперативной постановке целей» менеджеры и подчиненные договариваются об основных целях и способах их достижения. Самая важная часть этого шага — записать каждую цель, используя менее 250 слов и затем быстро их зачитать.
Начало
Поставьте новые цели
Проверьте, поясните и вновь сформулируйте цели
Оперативные цели (на 1 одном листе и прочитать за 1 минуту)
Цели достигнуты (хотя бы частично)
Вы победили
приступить к
Оперативная похвала (за 1 минуту)
- похвалить работу (искренне) -сделать это быстро
- быть конкретным
- сказать людям, что они сделали это правильно
- и как вы рады
- поощрить людей
- пожать им руки
успешно продолжить
Цели не достигнуты
Вы проиграли
вернитесь вновь к целям, а затем приступайте к
Оперативный выговор (за 1 минуту)
- осудить работу (искренне)
- сделать это быстро -быть конкретным
- сказать людям, что они делали неправильно
- и как вы огорчены
- поощрить людей -пожать руки и
начать сначала
Рис. 9.3. «Секреты»» оперативного управления»
После того, как поставлены цели, менеджеры должны заметить позитивное поведение их подчиненных. Основная проблема здесь, по Блэнчарду, заключается в том, что менеджеры с готовностью дают негативную оценку в процессе повседневной работы, но обычно забывают давать положительную оценку, или считают это необязательным. Чтобы преодолеть эту тенденцию,
Блэнчард включает «оперативную похвалу» как следующий шаг. Сначала менеджер должен открыто сказать подчиненным, что он будет ставить их в известность о том, как они работают. Этот шаг готовит их к осуществлению более частой обратной связи, как позитивной, так и негативной. Затем менеджер должен хвалить людей так часто, как это только возможно, непосредственно после того, как они сделали что-нибудь правильно. Они должны описать, что именно люди сделали правильно, и за что именно их похвалили. Эффект заключается в поощрении производительного поведения путем его подкрепления. Наконец, менеджеры должны персонально выразить свою признательность. Менеджер должен сказать подчиненным, как помогла их хорошая работа компании и им самим. Следующая за этим пауза позволит подчиненным почувствовать, как рад менеджер, а пожатие руки или любое другое прикосновение поможет побудить их к еще более хорошей работе.
После того, как подчиненные были подготовлены к тому, что обратная связь со стороны менеджера будет более частой, Блэнчард рекомендует, в случаях плохого выполнения поставленных целей, сделать выговор сразу, как только менеджер узнал, что что-то делается неправильно. Сначала людям нужно сказать, что они делали неправильно. Затем им нужно сказать, что менеджер недоволен и огорчен этим фактом, затем должна последовать пауза неловкой тишины, чтобы они могли это почувствовать лучше. После же этого менеджер должен пожать им руки или сделать любой другой дружелюбный жест, чтобы дать им понять, что он на их стороне, напомнить им, как высоко их ценит, и продемонстрировать, что этот единичный выговор уже в прошлом.
Данный подход получил широкое одобрение и популярность в промышленности и правительственных организациях в течение 1980-х годов, но ему еще не уделялось достаточного исследовательского внимания. Характеристики подхода, сформулированные менеджерами, которые его применяли, демонстрируют несколько основных сильных сторон, этот подход прост и очень понятен; он универсален; он предлагает позитивный подход к процессу постановки целей и обеспечению «обратной связи».
Слабые стороны или возможные проблемы были также описаны. Например, 1 минута — это нереально короткое время; склонность к открытости и рукопожатиям не так-то легко в себе развить, а также не совсем ясно, как связать «оперативное управление» с другими целями организации или с системой поощрения.
Тема 10._,_._
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИРЙ
1. Виды и типы управленческих решений
1.1. Программируемые и непрограммируемые решения
1.2. Организационные и персональные решения
1.3. Операционные и стратегические решения
1.4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения
1.5. Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.
2. Основные подходы к принятию решений
2.1. Централизованный ПОДХОДЕ противоположность децентрализованному
2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному
2.3. Система участия в противоположность системе неучастия
2.4. Демократический подход в противоположность совещательному
3. Процесс принятия решений
3.1. Определение проблемы
3.2. Постановка целей
3.3. Разработка альтернативных решений
3.4. Выбор альтернативы
3.5. Осуществление альтернативы
3.6. Оценка результатов решения
4. Методы и способы принятия решений
4.1. Моделирование
4.2. Дерево решений
4.3. Принцип безубыточности
4.4. Принятие решений в условиях риска
4.5. Принятие решений в состоянии неуверенности
