Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
ляют приоритеты. Они фокусируют свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того, чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», они применяют другой принцип — «делай то, что правильно!» Исследования в этой области показали, что наиболее эффективные менеджеры те, кто умеет из всех поставленных целей выделить приоритеты.
4.3. Обеспечение регулярной обратной связи
Исследования неоднократно показывали, что могут быть достигнуты более высокие результаты исполнения, если обеспечивается обратная связь, нежели в случаях, когда исполнение идет само по себе, без всякого наблюдения и контроля. Мы — общество судей, и люди хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются ни на следующий год, ни в течение следующего периода, чтобы проверить их с самого начала. Когда же людям регулярно обеспечивают обратную связь, они не только с большим усердием добиваются достижения целей, т. к. у них появился еще один мотивирующий фактор, но и начинают работать более производительно. Лучший способ — разбить процесс достижения цели на этапы и проводить «обратную связь» (устно или через обычные отчеты) на каждом этапе достижения цели.
4.4. Связь целей с системой поощрения
Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Система, которая поощряет выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.
Система поощрения должна отмечать постановку эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет. Скажем, директор рассмотрел работу трех менеджеров, которыми он руководит. Один из менеджеров выполнил свою работу неудовлетворительно, и похоже, что он не имеет ясных целей, с которых можно начать в следующем периоде. Внимание директора в этом случае должно фиксироваться на том, как помочь подчиненному поставить эффективные цели, чтобы в следующем периоде он мог достичь лучших ре
зультатов. Второй менеджер поставил эффективные цели, но не смог их выполнить, т. к. возникли неожиданные перебои с поставкой необходимых материалов. Директор должен обратить внимание подчиненного на то, почему подобные перебои не были предусмотрены, и как их избежать в будущем. Этот случай должен затем быть использован, чтобы улучшить аналитические навыки менеджера. А интересные идеи, содержащиеся в его эффективных целях, должны быть отмечены. Последний менеджер поставил эффективные цели, добился их и должен быть соответственно вознагражден.
Иногда люди забывают, что средства, выбираемые для достижения цели, сами по себе не цель. В подобной ситуации ошибку допускают как менеджеры, так и их подчиненные. Например, бизнесмен поставил цель расширить круг своих потребителей на 175 человек в год в течение двух лет, начиная с 198Х года, в каждом из двух районов, которые предоставляли новые рынки для его фирмы. Одно из средств достижения этой цели, которое использовали его подчиненные, заключалось в телефонных переговорах с возможными клиентами — телемаркетинге. Служащие компании стали приходить к бизнесмену с отчетами о том, сколько звонков в день они сделали, и он пообещал давать небольшие денежные вознаграждения тому, кто позвонил в течение недели наибольшему числу клиентов. Когда же подошло время подвести итоги и оценить результаты за прошлый год, он с удивлением обнаружил у своего кабинета нескольких служащих из числа тех, кто занимался телемаркетингом, ожидающих солидной прибавки к жалованью, в то время, как действительное число новых клиентов за год увеличилось в этих двух районах соответственно на 103 и 89. Возражения же служащих были всегда одни и те же: «Я обзвонил солидное число потенциальных клиентов, и мне было обещано вознаграждение за то, что в течение определенной недели я сделал больше всех звонков».
Что произошло с бизнесменом и его подчиненными? Ответ заключается в том, что за средствами забыли о цели. Число сделанных телефонных звонков (средство) заменило число новых клиентов (конечная цель) и стало целью, направляющей усилия персонала.
Применение этих пяти принципов увеличит ваш успех при использовании целей в качестве орудия управления. Действительно, эти принципы лежат в основе двух методов управления, которые сегодня очень популярны в деловых кругах. Следующий раздел кратко представляет эти два метода.
Применение пяти принципов для использования целей в качестве орудия управления, которые мы только что описали, может сослужить хорошую службу менеджерам. Следующие советы содержат
девять основных идей для воплощения этих принципов в конкретные действия. Речь пойдет о том, как менеджеру ставить цели вместе со своими подчиненными.
1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к принятию участия в их постановке.
