Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
2. При негативном или отрицательном подкреплении, которое иногда называют обучением уклонению, тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Например, мало кому из служащих нравится, когда за ними постоянно наблюдают. Поэтому, чтобы поощрить хороших работников, менеджер может дать им большую самостоятельность и независимость, чем другим служащим.
3. Используя эффект «тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, начальник отдела ожидает получения премии
за то, что в его отделе повысилась производительность. Когда же он не получит этой премии, т. к. повысилась не только производительность, но и процент брака, то вряд ли в будущем он будет добиваться повышения производительности любой ценой.
4. Наказание — это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер может лишить подчиненного двухдневной зарплаты, чтобы в следующий раз это не повторялось.
Руководство
Комментарии
1. Не награждайте всех одинаково.
2. Неполучение награды тоже влияет на поведение подчиненных
3. Скажите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение
Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если будет зависеть от деятельности подчиненного. Награждение всех одинаково, наоборот, усиливает плохую или среднюю работу.
Менеджеры могут повлиять на своих подчиненных как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее от своего начальства, в следующий раз он уже не будет работать так хорошо.
Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, что они должны сделать, чтобы получить награду. В ответ на это они могут улучшить свою работу.
4. Скажите людям, что они делают неправильно
5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других людей
6. Будьте честны и справедливы
Если менеджер лишает подчиненного награды, не объясняя причин этого, подчиненные будут недоумевать о том, какие их действия показались менеджеру неправильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что ими манипулируют.
Одним из способов устранения нежелательного поведения подчиненных иногда может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, унижает их и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут очень обижены на менеджера.
Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Подчиненные должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения подходящей награды теми, кто ее действительно достоин.
Таблица 13.8. Руководства для использования теории усиления
Теория усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она слишком упрощенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что эта теория
оскорбляет служащих предположениями, что для них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.
Наверное, самые лучшие советы по применению этой теории на практике разработал У. Клэй Хамнер. Их вы найдете в табл. 13.8.
3.5, Деньги как мотиватор
4 Деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т. к, очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги, в лучшем случае, лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором. Прав ли был Герцберг, если большинство людей сами считают, что их деятельность в основном мотивируется с помощью денег?
Чтобы понять этот парадокс, нужно помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас всю свою ценность. Практически каждый знает это, естественно, знал и Герцберг. Что же тогда имели в виду его респонденты, когда указывали, что деньги не являются существенным мотиватором? Мы полагаем, что они предпочитали непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы денег, на которую можно, а может быть, и нельзя «обменять» удовлетворение их потребностей.
Возьмем человека, который хочет добиться признания среди своих коллег. Что предпочтет этот человек, получить шанс проявить свои способности в реализации группового проекта или получить повышение заработной платы на 25 % в час, что будет причиной усиления уважения его коллег? Респонденты Герцберга чаще всего называли возможность проявить свои способности, но это не означает, что деньги вообще не могут служить в качестве мотиватора. Если служащий хочет купить новую машину, дополнительная сумма денег, полученная им за работу во внеурочные часы, будет достаточно высоко поддерживать его мотивационный уровень.
