Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Г. Валентность
Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждений является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного его подчиненного? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.
Таким образом, валентность — это мера ценности или приоритет* ности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. Например, если работа в бухгалтерской конторе получает оценку 0.90, сколько будет «стоить» работа в региональном банке? Очевидно, что при ответе на этот'вопрос нужно рассмотреть множество разных аспектов, однако < используя валентность, сравнить два этих варианта будет гораздо легче.
На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.
Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображенную на модели, можно выразить следующим образом:
М = (3/Р) (Р/В) (Ув) да, где
М — мотивация;
3/Р — ожидания в отношении затрат труда — результатов; Р/В — ожидания в отношении результатов — вознаграждений; Ув — валентность вознаграждения; Уп — валентность потребности.
На рис. 13.5. предлагается пример того, как в действительности работает эта модель. В данном примере наиболее предпочтительным вариантом в условиях рационального принятия решения является вариант N 1 (А, А, (2), т. к. он имеет потребности.
Ожидание «затраты труда — результаты»
Ожидание «результаты — вознаграждение»
Ценность вознаграждения
(0.8)
ЗадачаА
Выполнение
Начать свой
собственный
бизнес
(0.7)
Вознаграждение А
(валентность 0.8)
Самостоятельность и независимость
(0.7)
Потребность О
(валентность 0.9)
Выросшее самоуважение
(0.9)
(0.8)
Задача В
Выполнение
Улучшить работу на 20%
(0.5)
Вознаграждение В
(валентность 0.7)
Продвижение по службе
——^э** (0.8)
Потребность О
(валентность 0.9)
Выросшее уважение коллег
Задача С
Выполнение Вознаграждение С
(валентность 0.8) Потребность Я
(валентность 0.5) Вернуться в колледж для получения степени магиста (0.9) Получение руководящей должности в новой компании (0.7) Чувство финансовой независимости и безопасности 1 вариант (А, А, О>(0.8)(0.7)(0.8)(0.7)(0.9)=0.2822
предпочтительный вариант
2 вариант (В, В, О)=(0.9)(0,5)(0.7)(0.8)(0.9)=0.2268
3 вариант (С, С, (=!)= (0.8)(0.9)(0.8)(0.7)(0.5)=0.2016
Схема 13.5.Пример действия модели теории ожидания
Хотя большинство исследований по использованию модели ожидания показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, но в то же время эти модель при ее применении становится источником некоторых проблем. В то же время как сама идея довольно убедительна, подсчет разнообразных валентностей, оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудна и отнимает много времени. Поэтому занятые менеджеры не могут позволить себе использовать эту модель в математической форме. Поэтому сформулируем практические рекомендации.
Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь менеджеру понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Это должно напомнить нам, что процесс принятия решения о занятии той или иной работой для удовлетворения какой-либо потребности состоит из нескольких шагов, большинство из которых часто совершаются подсознательно, и в каждом из них присутствует очень сильный субъективный компонент. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.
1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.
2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.
3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.
