Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Зайцева O.A. -> "Основы менеджмента" -> 129

Основы менеджмента - Зайцева O.A.

Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Под редакцией А.А. Радугина — М.: Центр, 1998. — 432 c.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка): osn_men_1998.pdf
Предыдущая << 1 .. 123 124 125 126 127 128 < 129 > 130 131 132 133 134 135 .. 176 >> Следующая

1. Создавайте естественные рабочие единицы. Распределяйте задания на основе (1) квалификации и опыта рабочего и (2) значительности и важности деятельности для рабочих.
2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функций в одно целое задание.
3. Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. Предоставляйте рабочим возможности (1) иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, (2) развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и (3) брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы),
4. Увеличивайте автономию служащих. Предоставьте рабочим большую ответственность и контроль, разрешите им (1) определять, какие методы работы они будут использовать, (2) консультировать и обучать менее опытных рабочих, (3) намечать сверхурочное время, (4) назначать первостепенные дела, (5) справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора, (6) контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.
5. Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из (1) прямых связей с клиентами, (2) ответственности рабочего за инспектирование качества, и (3) частых и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий.

Основополагающее организационное решение, с которым сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответствующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах деятельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действенности, но при этом, в некоторых случаях, ниже удовлетворенность работника. Чем выше уровень пяти характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника, Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий фактор.
Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями, часто связанными с уменьшением или расширением размаха деятельности и глубины. После того, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуждается в организации. Основополагающий элемент процесса организации, позволяющий сделать это, — департментализация. В следующем разделе исследуются пять направлений деятельности менеджеров по департментализации.
3. Департментализация и ее виды в организации
Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные виды деятельности в логичные рабочие единицы. Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы.
3.1. Функциональная департментализация
Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансо

вые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), содействия (реклама, выставки и т. п.), операционный (безопасность, изобретательская и потребительская службы) и финансовый.
Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департмен-тализации состоят в следующем:
1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.
2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.
3. Функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.
Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:
1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.
2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.
3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.
4. Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одного отдела к другому.
Предыдущая << 1 .. 123 124 125 126 127 128 < 129 > 130 131 132 133 134 135 .. 176 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed