Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:
1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.
2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.
3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.
Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.
Власть, как мы уже отмечали, есть право командовать, исполнять, принимать решения и тратить ресурсы. Второй шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности.
Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.
Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо по
мнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашается, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также позволяет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Менеджер может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.
Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и в 3) организации.
1) Супервизоры или менеджеры создают препятствия для делегирования, когда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность:
они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;
они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью;
они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;
они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим;
они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.
2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда:
они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность; они боятся провала;
они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения;
они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы;
они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пытаться решать проблему самим.
3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда:
организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;
в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные.
Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация. Этот вопрос исследуется в следующем подразделе.
4.2. Централизация и децентрализация
Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея, изображенная на рис. 14.4, очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централизации. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децентрализованных организациях.
