Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Предприятие будет расти дальше, и при правильном подходе к делу с этой системой особых проблем не возникнет— ее придется только развивать и совершенствовать. Это значительно проще, чем строить «с нуля». А заложить общие принципы и правила взаимодействия, когда в фирме восемь-десять сотрудников, много проще, чем когда в ней работает двадцать, пятьдесят, двести человек.
По мере развития фирмы полномочия и зоны ответственности будут разграничиваться все жестче, все более актуальной будет становиться потребность в формальном закреплении прав и обязанностей каждого работника. Здесь уже не будет возможности провести оперативную летучку и быстро «разбросать» все проблемы. А это еще одна причина заняться выстраиванием структуры на самом первом этапе развития фирмы.
Потребность в разграничении прав и обязанностей возникает сразу, как только один человек теряет возможность контролировать абсолютно все процессы, возникающие в системе. 18 Часть 1. СТРУКТУРА
Система должна строиться на базе разграничения блоков работ, полномочий и ответственности сотрудников за исполнение своих должностных обязанностей. Потребность в этом возникает сразу после того, как руководитель теряет возможность контролировать все процессы на фирме. Производится это разграничение посредством делегирования соответствующих полномочий.
Глава 3. ВЕРТИКАЛЬ ВЛАСТИ
В предыдущей главе речь шла о формировании структуры фирмы по горизонтали, то есть в сфере разграничения блоков работ и зон ответственности. Теперь настало время поговорить о том, как она формируется по вертикали.
Очень часто можно услышать слова: «У меня в подчинении три тысячи сотрудников». Если это говорит директор предприятия со штатом в три тысячи человек, то теоретически он прав. А практически? Можно ли реально управлять тремя тысячами человек?
Непосредственное руководство предполагает, что руководитель непосредственно ставит задачи своим подчиненным, получает от них отчеты и оценивает результаты их деятельности.
Если мы принимаем этот постулат, то, согласитесь, достаточно сложно (а вернее, невозможно) непосредственно руководить тремя тысячами человек. Правильно: у нашего директора есть заместители, которые руководят управлениями, в которые входят отделы и цеха. По этой цепочке передаются полномочия и задания, по ней же проходят отчеты о проделанной работе. Но тогда, как ни верти, получается, Глава 10
19
что непосредственно директор руководит только своими заместителями. Логично? На мой взгляд, да. Тогда давайте попробуем ответить еще на один вопрос. Если директор не может непосредственно руководить тремя тысячами человек, то сколькими может?
Вернемся к нашей создающейся фирме. В ней восемь человек. Один из них — директор. В своих предыдущих книгах я уже в достаточной степени осветил вопрос о том, что руководить предприятием может только один человек, а никак не коллективный орган, на какой бы основе он ни был создан. Но все-таки сможет ли один директор руководить семью сотрудниками? Здесь мне придется сослаться на исследования такого известного специалиста по управлению, как Анатолий Зимичев. Проведенные им исследования показывают, что руководитель может непосредственно руководить сотрудниками числом до восьми... если он чрезвычайно талантлив и является незаурядной личностью. Я, конечно, понимаю, что почти любой руководитель считает себя незаурядной личностью, но, может, лучше поинтересоваться оптимальной цифрой? С точки зрения того же Анатолия Зимичева, оптимальное число подчиненных — четыре человека. Так, что, конечно, будучи руководителем фирмы со штатом в девять человек, включая вас, вы вполне можете выстроить иерархию из двух уровней, где есть вы, великий и мудрый, а все остальные подчинены непосредственно вам. Однако, во-первых, в этом варианте вы с ходу окажетесь завалены ворохом проблем, поступающих сразу с восьми сторон. Во-вторых, как бы то ни было, если вы захотите нанять еще одного-двух человек (а это неизбежно произойдет, как только вы добьетесь первых успехов и начнете развиваться), вам все-таки придется подчинять их кому-то из своих подчиненных. То есть вы все равно придете к системе, состоящей минимум из трех уровней. А раз уж этого не избежать, то разумнее сразу выделить три-четыре, максимум пять наиболее важных блоков, назначить руководить ими наиболее квалифицированных специалистов, а остальных, в соответствии с их профилем работы, подчинить этим людям. Разумно, но так поступают лишь немногие. Почему? 20
Часть 1. СТРУКТУРА
Думаю, что в основе здесь опять лежит страх. Страх упустить бразды правления. Ведь говорили же в средние века: «Вассал моего вассала— не мой вассал». Насколько справедливо это утверждение, мы обсудим ниже. Значит, отдавая сотрудников в подчинение своему подчиненному, вы их теряете? В общем, да. Но задумайтесь, что вам, собственно, нужно: руководить максимальным числом подчиненных или делать дело? Ведь, грамотно организовав структуру фирмы, вы вполне сможете заставить систему работать, а вот если вы превысите критическую численность ваших непосредственных подчиненных, вы по-настоящему потеряете управление фирмой, и тогда уже ничто вас не спасет не только от хищений, но и от банкротства из-за несогласованности действий персонала. Разумеется, выстраивание структуры— не единственная задача руководителя. Но обойти вопросы организации управленческой системы так же невозможно, как невозможно оставить нерешенными вопросы поставок сырья или хранения готовой продукции. И совершенно ясно, что строить структуру, когда у вас двести подчиненных, куда как сложнее... Лучше уделить этому внимание, пока их восемь. Подумайте хотя бы о том, что почувствует человек, который до сих пор подчинялся непосредственно вам, а теперь вы объявляете ему, что он будет подчиняться другому сотруднику, которого он до сих пор считал хотя бы формально равным себе. И это далеко не единственная проблема, с которой вам придется столкнуться.
