Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Однако после того как этап становления фирмы пройден, характер делегирования меняется. Если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение определенных действий, ограниченных во времени (скажем, открыть банковский счет, встать на учет в налоговой инспекции), то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений. Наступает день, когда он говорит исполнителям: «Теперь вы будете заниматься бухгалтерским учетом, а вы будете руководить производственным процессом». Это означает, что отныне и до особого распоряжения Глава 10
15
один из исполнителей будет контролировать и осуществлять все действия, связанные с бухгалтерским учетом, а другой все то, что касается производства. Они организуют и развивают деятельность на этих участках и отвечают за все, что будет на них происходить, перед главой фирмы.
Может ли руководитель сказать: «Вы вдвоем будете заниматься бухгалтерским учетом и производством»? Это неверный и неконструктивный ход, однако зачастую именно так и происходит. В чем кроется причина столь нецелесообразного решения? Попробуем разобраться.
Очевидно, что за каждое конкретное дело должен отвечать один человек — организатор этого дела. Однако многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права на руководство определенным участком кому-то одному из своих подчиненных. Логика здесь, безусловно, присутствует. В основном из области законов Паркинсона. Два человека будут контролировать друг друга, уравновешивать друг друга, бороться друг с другом, и это обеспечит «покой» вышестоящего. Покой — в смысле определенной уверенности, что никто не монополизирует определенную сферу, — это конечно даст. Но зато обеспечит кучу беспокойства из-за постоянных нестыковок, несогласованностей и внутренних разборок, которые непременно устроят между собой сотрудники. Ведь двух идентичных людей в природе не бывает. Даже если сотрудники имеют одинаковое видение проблемы, в каком-то частном вопросе— хотя бы в элементах организации процесса выполнения работ— они обязательно разойдутся во мнениях. И тогда конфликт неизбежен. Я уже не говорю об амбициях, которые есть у всех людей, стремящихся сделать карьеру. Конечно, если руководителю придется постоянно выступать в роли третейского судьи в их бесконечных спорах, он может в какой-то мере упрочить свою позицию. Однако главная цель реализована не будет: полномочия останутся неделегированными. Руководитель получит двух исполнителей в определенной области, оставив полномочия принятия решений за собой. В итоге весь тот 16
Часть 1. СТРУКТУРА
ворох проблем, который при четком разграничении и делегировании полномочий должен был решаться подчиненными, ляжет на его плечи.
Последнее слово — как в оперативных, так и в стратегических вопросах, — должно оставаться за руководителем, за тем, кто принимает окончательное решение. Надеяться, что коллектив сам придет к консенсусу, можно, ставить продуктивность работы в зависимость от этого маловероятного консенсуса — опрометчиво. Тем более, что в бизнесе, как и на войне, решения иногда приходится принимать очень быстро. Это не оставляет времени для многочисленных согласований, выработки единой позиции и голосования. Не зря в армии, даже посылая двух рядовых первого года службы за дровами, старшина всегда назначает одного из них старшим и именно с него спрашивает за результат «операции».
Делегировать определенные полномочия можно только одному человеку.
Соответственно, полномочия в разных сферах деятельности следует делегировать разным людям. На этой стадии развития фирмы руководитель уже не может заниматься всем, поэтому он разделяет существующие задачи на блоки и передает их в ведение отдельных людей, предоставляя им соответствующие полномочия, но одновременно и возлагая на них ответственность перед собой за состояние дел на участках.
Итак, на первоначальном этапе разграничение полномочий не может быть жестким. Причина очевидна: штат сотрудников слишком мал. Вряд ли имеет смысл — по чисто экономическим соображениям — принимать на работу специального помощника или зама, если на деле для выполнения работы вполне хватает одного человека. Однако этот один человек может уйти в отпуск, уехать в командировку, отправиться на переговоры, заболеть. И что же, вся деятельность на его участке должна встать? Ни в коем случае. Значит, кто-то должен его замещать. Разумеется, делать это должен коллега из Глава 10
17
смежной области, — в их ведении находятся близкие по специфике вопросы, и им проще разобраться в делах друг друга. Но для того чтобы замещать, он должен быть в достаточной мере информирован о текущих делах на данном участке. И кроме того, у него должны быть полномочия на замещение.
Разумеется, в маленькой группе, о которой мы здесь говорим, все на виду. Больших проблем не предвидится. Хотя те маленькие снежки, которые потом перерастают в огромные снежные комы проблем, уже начинают формироваться. Именно здесь возникают первые ситуации, когда кто-то кому-то чего-то не сказал, не поставил в известность, сделал без ведома, затронув интересы смежного специалиста. Решение этих проблем в «рабочем режиме» пока еще не вызывает особых затруднений. Однако лучше решить их принципиально— то есть сразу отработать систему информационного обмена, документооборота и процедуру принятия решений разного уровня.
