Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Часть 3. ЛЮДИ
Конечно, говорить, что толпа энтузиастов «с лопатами и вилами» много лучше, чем человек, ритмично работающий на хорошей технике, было бы по меньшей мере несправедливо. Учтем и то, что энтузиазм — ресурс очень ограниченный и, как правило, не возобновляемый. Особенно в наше время, когда люди не готовы ждать эффекта от своего труда дольше, чем год-два. Кроме того, энтузиазм это высшая точка напряжения энергии человека. Он не может быть очень продолжителен по времени. А если искусственно поддерживать его, то, как после наркотика, после периода подъема и эйфории наступают ломка и апатия.
На энтузиазме еще можно создать базовый импульс, исходный толчок. Преданность людей делу и фирме, если они увидели в ней свой «дом родной», может побудить их к сверхусилиям, которые позволят вывести фирму из кризиса в тяжелый момент. Но строить на этом долгосрочную политику компании и эксплуатировать постоянно — верный путь к гибели. Это примерно то же самое, как если для более активной работы ежедневно пользоваться сильнодействующими стимуляторами. Непосредственно после приема стимуляторов — максимальная производительность, а в перспективе ближайших лет— хронические болезни, психические расстройства, апатия, слабоумие.
Чем раньше вы перейдете к нормальной, ритмичной работе, тем лучше. Отсутствие авралов обеспечит вам и отсутствие длительных простоев, работа без допинга помогает избежать провалов. Практика показывает, что тот, кто ритмично и упорно «давит дорогу», на марафонских дистанциях значительно успешнее того, кто выкладывается на коротких пробежках, а потом долго «отходит».
Систематическая сверхурочная работа персонала говорит не о трудолюбии сотрудников, а об отвратительном менеджменте в компании. При грамотной расстановке людей и хорошо отлаженной системе руководства основные рабочие функции вполне могут быть выполнены в течение рабочего дня. Разумеется, это не отменяет возможных пиковых ситуаций, когда действительно требуются и сверхусилия, и сверхурочная работа. Но систематическое перенапряжение для Глава 16
137
людей чрезвычайно вредно. Если оно не будет сочетаться с периодами расслабления, с коллективом произойдет то же самое, что происходит с перетренировавшимся спортсменом. В конце концов он сорвется и не сможет дать даже той отдачи, которую обеспечил бы при обычной работе. Как минимум, это приведет к финансовым потерям, как максимум — к банкротству.
Чтобы люди дали максимум, они должны чувствовать себя комфортно. Эти условия работодатель и должен создать им. Конечно, при одинаковой мотивировке человек, управляющий экскаватором, сможет сделать значительно больше, чем работник с лопатой, а сотрудник, работающий на компьютере, обладает большими возможностями, чем тот, кто имеет в своем распоряжении только бумагу и карандаш. Поэтому заботу о техническом и технологическом оснащении никто с менеджеров не снимал. Однако, если человек не захочет работать добросовестно, никакая техника уже не поможет.
Люди могут поднять ваше дело с нуля и вывести его из кризиса, вызванного внешними обстоятельствами. Люди могут выдвинуть самую блестящую идею и осуществить самую перспективную разработку. Что нужно для того, чтобы они поддержали вашу работу? Немного и очень много одновременно. Во-первых, создать для них психологически комфортные условия. Во-вторых, учитывать их интересы. В-третьих, не обманывать тех, кто работает на вас. В этом залог успешного бизнеса на годы вперед. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Я рад, что вы дочитали книгу до раздела «Заключение». Раз вы потратили свое время, значит, она была вам в достаточной мере полезна. Думаю, вам стало достаточно ясно, что книга ни в коей мере не является набором практических рекомендаций на тему «Как вложить сто рублей и получить тысячу долларов». Большая стоимость из меньшей стоимости создается только одним процессом — работой. И если вы видите, как капитал возрастает, это значит лишь то, что проделана большая работа по его эффективному размещению. Соответственно, если вы хотите получить большую прибыль от вложений, я бы настоятельно рекомендовал вам выбирать не между многочисленными инвестиционными компаниями типа «МММ» «ЖЖЖ» и «XXX», а стараться инвестировать их самостоятельно. Ведь в противном случае основные работы ложатся на «исполнителей», а следовательно, именно они имеют право на большую долю доходов.
Возможно, это банальность, но чтобы зарабатывать, надо работать. Работать много и усердно. Но работа бывает эффективной и неэффективной. Можно двадцать часов в сутки гонять сотню рабочих по цеху, а можно сформировать систему управления и делегировать ряд функций начальникам участков и бригадирам, отдавая свое время более важным заботам. Тогда и доходы на вложенный рубль и час рабочего времени будут куда как выше. Это организационные вопросы. Именно вследствие их решенности или нерешенности одни предприятия показывают максимальную эффективность, а другие оказываются в банкротах.
Здесь, однако, есть подводные камни. Как выясняется, из-за специфики целого ряда производств, различия менталитета населения различных регионов и разных социальных групп, а также различия в стилях руководства практические рекомендации дать оказывается невозможно. Вернее, можно попытаться сделать это, но тогда книга должна называться «Как руководить деревообрабатывающим предприятием, расположенным в Ленинградской области, с численностью Заключение
