Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Часть 1. СТРУКТУРА
Водитель, который хочет быстро и успешно доехать из пункта А в пункт Б, должен так отладить двигатель, ходовую часть и прочие системы, чтобы не отвлекаться на их работу, ремонт и переделку во время всего пути следования. Ему надо управлять движением транспортного средства, а не регулировать его механизмы. В противном случае он рискует надолго застрять в дороге.
Если менеджер хочет уверенно вести свою фирму к освоению новых рынков, к новым достижениям, он изначально должен позаботиться об эффективной организации системы. Он первый, кто заинтересован в этом. Если он собственник, то все, что происходит в системе, касается его имущества. Если он наемный менеджер, эффективность работы системы — его профессиональная задача. Однако было бы ошибочным полагать, что в отлаженности системы заинтересован только руководитель. В беспроблемно функционирующей фирме, приносящей прибыль и гарантирующей определенную стабильность в обозримом будущем, рядовому работнику трудиться существенно приятнее, чем в уверенно идущей к банкротству конторе. Различие между ними кроется в другом: только управленец располагает достаточными полномочиями, для того чтобы регулировать систему. Именно поэтому все происходящее в ней лежит в пределах его ответственности. Он отвечает не только за себя, но и за всю систему в целом.
Эффективная система не требует постоянного контроля и управления внутренними процессами. Она должна быть изначально построена так, чтобы все ее элементы действовали автоматически, реализуя стоящие перед ней задачи.
Глава 2.
КОГДА НЕОБХОДИМО РАЗДЕЛИТЬСЯ
У истоков любой фирмы стоит инициатор или инициативная группа, как правило, малочисленная, не более восьмидесяти человек. Даже если хозяин один, а остальные — Глава 10
13
наемные работники, на этапе становления все обычно занимаются всем. Технически при небольшой численности штата это вполне возможно. Главное — чтобы каждый из участников группы был в достаточной степени информирован о текущей ситуации, о целях, которых добивается эта группа, и о выбранных методах работы. Еще одна специфическая особенность этого этапа заключается в том, что он, как правило, богат на нестандартные ситуации. О ритмичной работе здесь говорить еще рано. И соответственно, рано выделять «узких специалистов». Разумеется, если один из членов группы технолог, а другой юрист, у них будет определенная специализация, но, скорее всего, достаточно размытая и не закрепленная официально. На этапе становления фирмы нет ничего страшного в том, что технолог повезет документы на регистрацию, пока отсутствует юрист, выбивающий лицензию. Производство как таковое все равно еще не запущено, и ставить официального технолога, который будет выходить на работу и сидеть там без дела, смысла нет. А вот объем работ по регистрации и другому оформлению бумаг куда больше, чем будет впоследствии, поэтому вполне можно «бросить» людей на это направление.
Но вот фирма зарегистрирована, начинается ее текущая деятельность, хотя штат остается все тем же — восемь-десять человек. Нужно ли выделять должности и фиксировать должностные обязанности? Обязательно. Но еще не слишком строго. Дело здесь вот в чем. Если на стадии становления насущные задачи подразделялись на этапы: зарегистрировать, получить лицензии, оборудовать производственные помещения, — и каждый вопрос решался всеми под руководством одного, то теперь работа подразделяется на несколько задач, которые необходимо решать одновременно. Надо организовать закупку сырья и материалов, наладить производственный цикл, продумать сбыт, наладить юридическое и бухгалтерское обеспечение деятельности. Разумеется, общий контроль и руководство всей деятельностью фирмы может осуществлять только один человек. Я достаточно подробно писал об этом в предыдущих книгах 14
Часть 1. СТРУКТУРА
и не вижу смысла останавливаться на этом сейчас. Важно понимать, что на данном этапе у руководителя уже нет возможности контролировать каждую совершаемую на фирме операцию, да в этом и нет необходимости. Его задача — правильно делегировать полномочия.
Делал он это и раньше. Ведь для того, чтобы произвести какое-то действие, работник должен иметь право это сделать. Строго говоря, ответственность за все происходящее в фирме лежит на руководителе. Генерал, приехав в полк и заметив грязь на плацу, не будет выяснять, кто дежурный офицер, а устроит разнос командиру полка. В бизнесе ситуация аналогичная. Налоговый инспектор не будет выяснять, кто из бухгалтеров допустил нарушение в расчете налога, а выкатит штрафные санкции на всю фирму, и расплачиваться за этот прокол придется руководителю. Иными словами, он ответственен за каждый расчет. Но ведь он не будет делать эти расчеты сам. Он даже не в силах проверить каждый расчет и каждую проводку. Он доверяет этот участок работы исполнителю, делегируя ему права. По большому счету, даже уборщице, моющей полы, делегировано на это право ее начальником, а ему, в свою очередь, первым лицом предприятия.
Обойтись без делегирования полномочий руководитель не может.
