Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
А вот в вопросах назначения заместителя вышестоящий начальник должен продемонстрировать более деятельное участие. Разумеется, не стоит назначать на эти должности людей принципиально несовместимых. (Речь, конечно, не идет о тех частных случаях, когда вы планируете заменить Данного руководителя и под видом зама вводите нового претендента на должность, чтобы тот вошел в курс дела. И хотя эта ситуация кратковременна, даже за этот срок в 30
Часть 1. СТРУКТУРА
работе отдела могут произойти серьезные сбои.) Начальник и его заместитель должны уметь работать совместно. Но имейте в виду, что заместитель — это тот человек, который будет вашим непосредственным подчиненным во время отсутствия самого руководителя подразделения. Кроме того, по причинам, о которых я говорил выше, руководители нередко стремятся назначить себе заместителя либо по принципу личной преданности, либо руководствуясь характером сотрудника— выбирая того, кого легко контролировать и кто не способен «подсидеть» их самих. При этом вопросы профессионального уровня кандидата на должность заместителя отходят на второй план, хотя этого ни при каких обстоятельствах допускать нельзя.
Если решения о назначениях и снятиях подчиненных должны приниматься только их непосредственным руководителем, то назначение заместителя руководителя должно происходить по согласованию между самим руководителем и его непосредственным начальником.
Впрочем, есть еще целый ряд сложностей. Структуры некоторых предприятий, особенно тех, которые являются филиалами или отделениями более мощных корпораций, иногда жестко регламентированы и не позволяют отдельным менеджерам расставлять людей и менять структуру так, как они считают нужным. Я не буду долго объяснять, почему эта практика порочна. Назначая менеджера на определенный участок, вы должны дать ему полномочия действовать так, как он считает нужным. Конечно, вы имеете право поставить перед ним целый список конечных и промежуточных задач. Вы можете определить границы и табу, выход за которые противоречит философии вашей фирмы. Вы можете определить формы отчетности, которые он должен вам предоставлять. Но это все. В остальном вы должны либо довериться ему, либо поменять его на другого, которому будете Глава 10
31
доверять. Здесь вы опять сталкиваетесь с моментом предоставления специалисту права выбора инструмента. Если ему, как специалисту, вы доверили определенный участок работы, доверяйте ему и в остальном, в частности, в вопросе формирования нижестоящей структуры «под себя». Иначе вы просто помешаете ему проводить ту политику, которую он считает нужной.
Вопреки расхожему мнению, подчиненные не всегда стремятся обворовать вас. А если они ставят перед собой именно эту цель, они найдут способы сделать это в любой структуре. От таких надо избавляться. А тем, кто, как вы считаете, работает честно, надо предоставить возможность работать самостоятельно и не мешать мелочной опекой. Так что, если вы не хотите, чтобы подведомственная вам структура начала давать сбои, тонуть во внутренней борьбе и несогласованности, лучше позволить менеджеру вести ту политику, в том числе и в области формирования структуры, которую он считает обоснованной.
Бывают, правда, случаи, когда вопрос изменения структуры требует определенного согласования (а это логично) или просто не может быть решен немедленно, а новый специалист необходим, и именно сейчас, безотлагательно. Это рабочий момент, и не такой уж редкий. Что делать? К сожалению, вам придется ввести человека, подчиняющегося непосредственно вам, в штат нижестоящего подразделения. Однако и сам специалист, и начальник данного подразделения, и остальные его сотрудники должны быть информированы о том месте, которое должен занять специалист в системе после ее изменения, и о том, что его актуальное положение — временное. Кроме того, должны быть указаны конкретные разумные сроки предстоящих изменений и, само собой, чем короче будут эти сроки, тем лучше. Чем больше формальных и неформальных указаний на реальный и планируемый официальный статус работника вы сделаете, тем лучше. Задачи и функции, место в иерархии и полномочия каждого работника должны быть прописаны как можно более подробно, доведены до него как можно более ясно и закреплены приказами и инструкциями как можно более 32
Часть 1. СТРУКТУРА
четко. Только так вам удастся избежать размывания иерархической структуры и принципа единоначалия.
Важным элементом нормальной организации работы являются действия строго в рамках иерархической структуры, где информационные потоки, указания и отчеты проходят по всей цепочке, не минуя ни одного звена. При этом очень важно обеспечить преемственность руководства и отсутствие разрывов в иерархической цепочке в любой момент времени. Вышестоящий руководитель вправе поставить определенные условия в работе нижестоящего подразделения, установить формы отчетности и выставить требования по преемственности управленческих функций. В остальном он должен положиться на подчиненного ему менеджера или специалиста.
