Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Проектирование работ
217
Другие примеры технологических проектов, применяющихся для группировки заданий, включают: а) U-образные сборочные линии, не ограничивающие работников одновариантным способом организации работ; б) буферные пространства, позволяющие работнику прерывать выполнение производственного задания для осуществления другого необходимого задания и в дальнейшем вернуться к первому; в) автономно управляемые сборочные транспортеры, с помощью которых сборочный процесс может быть легко изменен рабочими бригадами самостоятельно [12].
6.7.2. Социальная сфера
При рассмотрении организационной структуры, контроля и т. д. приходится разрабатывать, анализировать и оценивать различные варианты группировки и назначения заданий. Например, проектировщики нового пищеперерабатывающего предприятия [9] объединили задания управления качеством с производственными заданиями для того, чтобы усилить обратную связь. Они создали такие роли, в которых работники и бригады в целом отвечали за обе цели — производственную и управления качеством.
6.8. Связи между работниками
Системно-технические решения устанавливают инфраструктуру, посредством которой материалы и информация связывают работников. Лента конвейера', например, соединяет людей, транспортируя материалы от одного рабочего места к другому, хотя она может также изолировать людей, если навязывает постоянные темп и приемы работы. Информация передается с помощью такого оборудования, как телефоны и компьютеры, либо непосредственно при близком соседстве работников. Использование стекла вместо непрозрачных стен является примером того, как архитектурные решения могут влиять на проектирование работы, позволяя людям устанавливать визуальные контакты друг с другом.
Работников связывают также организационные ресурсы. Эту связь обеспечивают коммуникативные процедуры, информационные функциональные структуры, личные встречи и беседы, групповые взаимоотношения и т. д.
Личностные и межличностные ресурсы часто не учитываются в организации работ. Знакомства, личные обязательства по отношению к совместным целям, контактность и осведомленность о заданиях других работников — все это помогает объединить многие работы в систему работ. Часто это проявляется в
?218 Глава 6
собственных решениях индивидов данной организационной и коммуникативной культуры, что позволяет реализоваться личностным и межличностным ресурсам.
6.9. Поощрение работников
Система поощрений охватывает 1) конкретные вознаграждения работников, включая зарплату, премии, повышение по службе, возможности дальнейшего обучения, меры морального поощрения и ответственность; 2) критерии вознаграждения по заслугам и поощрения, включающие оценки руководителей и общественные оценки, достижение целей, штучную заказную работу, предоставление возможностей обучения и образования, внутреннюю систему стимулов, выплаты за выслугу лет и т. д. Создавая стимулы для соответствующего поведения, система поощрения связывает интересы работников с интересами организации. Поощряемое поведение должно согласовываться с другими аспектами проектирования работ. Например, если работы должны выполняться в условиях неопределенности, то вознаграждение за трудовой стаж или сдельную работу будет менее эффективно, чем вознаграждение за мастерство.
Проектировщики пищеперерабатывающего предприятия [9] хотели объединить организационные задания (обучение и распределение работы) с техническими заданиями таким образом,чтобы работники могли взаимно обучать друг друга. Однако работники не имели бы побуждений к взаимному обучению, если бы сохранялась существовавшая прежде в фирме система вознаграждений и поощрений. В новом проекте работник оплачивается в соответствии с числом смежных специальностей и теми знаниями и умениями, которыми он владеет, независимо от индивидуального задания, выполняемого им в определенное время. При этой новой структуре вознаграждения работники могли реализовать свои потребности в оплате и образовании, одновременно с этим реализуя потребности организации в повышении квалификации работников, взаимно обучая друг друга. Взаимное обучение становится при этом вторичным поощрением, и это используется как стимул для проявления активности и кооперации — вознаграждаются те члены коллектива, которые внесли вклад в общий успех, создавая работникам возможности обучения, которые в итоге дают экономический успех.
В течение периода предпусковой отладки предприятия администрация хотела временно отказаться от поощрения взаимного обучения до тех пор, пока предприятие не достигнет определенного уровня освоения мощностей, аргументируя это тем, что преждевременно обучать работника смежным специальностям, пока он не стал еще специалистом в решении основной
Проектирование работ
219
задачи. Однако это решение разорвало связь между интересами производства, интересами работника и потребностями микросоциума, вытеснив интерес к профессиональному росту. Это снизило экономический эффект проекта и потребовало со стороны руководства срочных поощрительных мер.
6.10. Подходы к проектированию работы
