Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Доступ к соответствующим данным в других организациях не всегда прост и не всегда оказывается полезным, но его следует рассматривать как составную часть начального этапа планирования. Очевидно, что в больших организациях, насчитывающих большое число подразделений и имеющих долгосрочную программу проведения опросов, должен существовать, центральный банк данных, позволяющий сравнить результаты любого подразделения с нормами других аналогичных подразделений фирмы. Многие фирмы и агентства, проводящие опросы, хранят банки результатов опросов, проведенных ими ранее в разных организациях; это позволяет им сравнивать данные по организациям одного и того же типа (без указания конкретных названий фирм). Существует также несколько общественных банков данных, полученных в результате опросов общегосударственных выборок и представляющих собой срез всех, типов занятости. Последние банки данных дают потенциальную-возможность сравнений определенных категорий работников — например промышленных рабочих, административно-управленческого персонала, учителей и т. п. .Имеется некоторое число-промышленных ассоциаций, члены которых ради получения общих технических норм дают согласие на использование обычной процедуры опроса и объединение результатов в некоторый5 общий фонд (при условии, что не будет производиться идентификация членов).
Для планирования сравнения организации с другими важно заранее определить источник и получить доступ к нему. Также необходимо иметь в виду, что «стандартные» инструментарии, как правило, менее гибки, чем инструментарий, разработанный специально, с учетом конкретных проблем и условий. Естественно, что при этом следует взвесить затраты и выгоды. Обычно ожидаемые выгоды определяются просто и вытекают из того, является ли данная организация типичной или, напротив, в каких-либо существенных отношениях выходящей за пределы стандарта. Часто интерпретации не очевидны, так. как приходится предполагать, что сравниваемые организации подобны и не характеризуются какими-то уникальными уело-виями, объясняющими и оправдывающими обнаруженные раз-личия.
321 Глава 1
Если есть возможность провести сопоставление полученных данных с результатами аналогичного опроса, проведенного в этой же организации раньше, то такое сравнение будет наиболее информативным. Оно позволит уловить тенденции изменения. Обычно руководители в гораздо большей степени озабочены тем, куда их организация идет, чем тем, где она находится в данный момент. Следствием этого является все более частое и широкое использование организациями периодических -опросов (скажем, с интервалом в 2—3 года), предпринимаемых для проверки того, приближается или, наоборот, удаляется •организация от желаемой ситуации.
1.8.3. Анализ и диагностика эффекта
Упомянутые выше подходы к интерпретации данных опроса основываются на нормативных суждениях и сравнении групп. Они побуждают принимать решения о том, на какие проблемы следует обратить внимание, и могут выявить ряд условий, имеющих отношение к выбору направления действий. Нередко этого достаточно. В любом случае опросный метод исследования позволяет реализовать такие типы анализа, которые соответствуют поставленным задачам и построены таким образом, чтобы формировать политику и отвечающие ей действия. Процедуры включают многофакторный анализ условий, связанных с некоторым количественным критерием.
Например, одна фирма гордилась своей программой по выплате жалованья административно-управленческому персоналу среднего уровня. Эта программа вводила «индивидуализированные» прибавки к жалованью сверх обычных и создавала значительные различия в оплате, основанные на заслугах -конкретного работника; кроме того, в вопросах установления жалованья проводилась политика конфиденциальности. Руководство фирмы стремилось, чтобы сотрудники рассчитывали на вознаграждение, соответствующее затратам труда, и были удовлетворены получаемой зарплатой. Опрос, проведенный в фирме, помимо прочего, затрагивал вопрос о том, насколько работники удовлетворены своим жалованьем и находят ли они его справедливым.
Анализ показал, что, вопреки ожиданиям, неудовлетворенность испытывали не только те, кто получал меньше других работников того же возраста, ранга и выполняющих такую же работу, но также и некоторые хорошо оплачиваемые «резвые лошадки». Была проверена дюжина возможных влияющих факторов (по отдельности и в различных комбинациях) и выявлена основная причина неудовлетворенности, которая не компенсировалась жалованьем и действие которой ничем не сдержи-
Проведение опросов в организациях
33
валось. Этой причиной оказалась политика конфиденциальности, которую в одних подразделениях явно чтили, а в других — кет. Отвечавшие, которые знали, сколько получает большая часть людей из их группы, были чаще удовлетворены собственной зарплатой и справедливостью системы оплаты, определяющей размеры вознаграждения. Обнаруженный факт в равной степени касался и тех, кто получал относительно больше других, и тех, кто получал меньше других, и во многих рабочих группах не зависел ни от размеров жалованья, ни от выполняемых работниками функций, ни от среднего для группы размера жалованья. По-видимому, в этой фирме политика конфиденциальности привела к результатам, противоположным ожидаемым. Этот факт нельзя было бы обнаружить с помощью прямых методов исследования или обсуждений в кругу руководителей. В результате фирма объявила о политике открытости в области заработной платы и соответствующим образом проинструктировала административно-управленческий персонал.
