Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Достоинства. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность гибко и быстро отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро изменяющиеся внешние условия.
Недостатки. Организация свободной структуры имеет, по-существу, те же недостатки, что и матричные адхократии, только в большей степени. Конфликтность, социально-психологическая напряженность и присущая ей административная неэффективность являются врожденными чертами непрерывно меняющейся и аморфной организационной структуры. Поэтому для успешного функционирования она требует высокопрофессиональной рабочей силы.
316 Глава 8
Область применения. Свободные структуры следует использовать, когда а) успех и само существование организации находятся в критической зависимости от способности к обновлению и адекватному реагированию и б) имеющийся резерв работников и администраторов высокопрофессионален. Эти особенности характерны для высокосовершенных организаций, действующих в быстро изменяющихся, сложных и конкурентных условиях.
8.6.6. Эргономические ограничения различных организационных структур
Ранее мы отмечали эргономические ограничения решений, касающихся специфических параметров структуры организации и соответствующих социотехнических системных факторов. Помимо этих соображений, выбор типа организационной структуры привносит дополнительные наборы эргономических ограничений. Обычно задача состоит в том, как спроектировать человеко-машинный интерфейс, чтобы свести к минимуму недостатки данной организационной структуры и реализовать ее достоинства. Ниже приводятся иллюстрации такого эргономического подхода.
Аппаратно-бюрократическая структура. Как специалисты по> человеческим факторам могут помочь в расширении структуры работ и увеличении свободы в принятии решений с тем, чтобы
а) сделать содержание работ более интересным и полнее использовать психологические и умственные способности сотрудников, б) сохраняя стабильность, управление и относительно низкую стоимость кадров и обучения, сделать данную структуру организации максимально эффективной? Так как рабочая сила продолжает стареть и становится более образованной и познавательно абстрактной, эти вопросы требуют внимания.
Профессионально-бюрократическая структура. Как специалисты по человеческим факторам могут помочь в системном проектировании человеко-машинных интерфейсов, чтобы полностью использовать преимущество высокого мастерства и внутренней формализации высокопрофессиональных работников, в особенности, как специалисты по человеческим факторам могут сделать профессионально-бюрократические структуры лучше реагирующими на быстро меняющиеся условия и нестандартные проблемы?
Матричная структура. Как специалисты по человеческим факторам могут помочь компенсировать противоречивость участия работника в междисциплинарной группе и в функциональном подразделении, в особенности, какого рода усовершенствования могут они ввести в человеко-машинные интерфейсы с
Проектирование организационных структур
317
тем, чтобы минимизировать проблемы двойственности и соответствующие нарушения функционирования организации?
Свободная структура. Как специалисты по человеческим факторам могут способствовать системному проектированию.' человеко-машинных интерфейсов, чтобы обеспечить гибкость и изменчивость распределения заданий, а также интерфейсов типа человек — человек, машина — машина, в которых такие организации нуждаются? Могут ли специалисты по человеческим факторам минимизировать недостатки и повысить эффективность этих организаций?
Ответы на эти вопросы зависят от принятой технологии*, внешних условий, подсистемы персонала и, возможно, других факторов. Выполняя макроэргономический анализ этих проблем, специалисты по человеческим факторам смогут существенно способствовать как росту производительности труда, так и повышению качества трудовой жизни в организации. В конечном счете, область человеческих факторов должна внести свой вклад в теорию организаций и искусства проектирования организационных структур.
Литература
1. Bennis W. Q. Post bureaucratic leadership, Transaction, p. 45 (1969), July — August. ‘
2. Burns Т., Stalker G. М., The management of innovation, London: Tavistock,. 1961.
3. Campbell J. P. On the nature of organizational effectiveness, In: P. S. Goodman, J. M. Pennings, et al., Eds., New perspectives on organizational effectiveness, San Francisco: Jossey-Bass, 1977.
4. Child J., Drganization structure and strategies for control: A replication of the Aston study, Administrative Science Quarterly, 163—177 (1972), June.
5. Davis L. E., Organization design, In: G. Salvendy, Ed., Handbook of industrial engineering, New York: Wiley, 1982.
6. Degreene K. Sociotechnical systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1973.
7. Duncan R. B., Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty, Administrative Science Quarterly, 315 (1972) ^ September.
8. Emory F. E., Trist E. L., The causal texture of organization environments,. Human Relations, 18, 21—32 (1965).
