Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Психология -> Сальвенди Г. -> "Человеческий фактор. Том 4" -> 113

Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.

Сальвенди Г. Человеческий фактор. Том 4 — М.: Мир, 1991. — 495 c.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка): chelovechiskiyfactort41991.djvu
Предыдущая << 1 .. 107 108 109 110 111 112 < 113 > 114 115 116 117 118 119 .. 204 >> Следующая

Вторым фактором, который следует отметить, является то, что многие критерии конкурируют между собой. Например, «гибкость/адаптация» и «стабильность», «участие и распределение влияния» и «управление» представляют собой некоторые из наиболее отчетливо противоборствующих пар критериев. Достижение компромисса между этими конкурирующими критериями в проекте организационной структуры может иметь решающее значение для успешного функционирования организации. Существенные в этом отношении факторы рассматриваются при обсуждении следующих двух этапов процесса организационного проектирования.
8.4. Определение параметров организационной структуры
Как уже отмечалось в определении структуры организации, структура человеко-машинной системы может быть концептуально охарактеризована тремя основными параметрами. Ими являются: сложность, формализация и централизация [33].
8.4.1. Сложность
Сложность определяется дифференциацией и интеграцией деятельности организации. Организационные структуры характеризуются тремя основными типами дифференциации. Это горизонтальная дифференциация, или степень разделения структурных звеньев по горизонтали, вертикальная дифференциация, или глубина организационной иерархии, и пространственное распределение, или степень территориального разброса оборудования и персонала организации. Возрастание любого из этих трех параметров дифференциации приводит к усложнению организации.
Проектирование организационных структур
283
При увеличении организационной дифференциации возрастает и необходимость в усилении интеграции. Меры или механизмы интеграции необходимы потому, что с увеличением дифференциации в деятельности организации затрудняются коммуникация, координация и контроль. Некоторыми из наиболее общих интеграционных механизмов в организации могут быть формальные правила и процедуры взаимодействия, комиссии, интеграционные службы, а также компьютеризованные информационные системы. Следует сказать также, что сама по себе вертикальная дифференциация представляет своего рода форму интеграционного механизма, поскольку руководитель определенного уровня осуществляет координацию и контроль деятельности нескольких управленческих звеньев более низкого уровня или рабочих мест.
•8.4.2. Горизонтальная дифференциация
Горизонтальная дифференциация относится к степени специализации и структурированию отделов организации. Специализация приводит к усложнению, так как она требует более сложных и дорогостоящих методов управления и контроля. И все-таки специализация широко распространена во всех сложных современных организациях из-за эффективности разделения труда. Адам Смит [34] указал на это обстоятельство более 200 лет тому назад. Он отмечал, например, что 10 человек, каждый из которых выполняет конкретное задание в соответствии со своей рабочей специализацией, способны произвести за рабочий день около 48 000 штифтов. Однако если каждый из них работал бы отдельно и независимо, выполняя все технологические операции, то общая производительность всех 10 человек не превысила бы 200 штифтов.
Разделение труда приводит к образованию специализации. Способ, которым эргономисты группируют таких специалистов, известен под названием структурирования подразделений.
Подразделения можно выстроить в организационную структуру, беря за основу: 1) функции, 2) количество, 3) типы продукции или услуг, 4) клиентуру, 5) географию и 6) технологический процесс. Самые крупные организации при структурировании могут использовать все шесть параметров [33].
1. Функция. Этот параметр служит наиболее распространенной основой для группирования деятельностей. Так, например, на типичном промышленном предприятии могут иметься подразделения, предназначенные для производства, контроля и учета, продажи, исследований и разработок.
2. Количество. Это простейший способ группирования деятельностей. Например, если организация располагает 30-ю ра-
284 Глава 8
ботинками и тремя руководителями, то можно просто, разделить работников на группы по 10 человек и каждой группе придать по руководителю. Этот подход, вероятнее всего, может быть использован в малых организациях, на самом низком уровне более сложных организаций, а также при выполнении простых работ.
3. Продукция или услуги. Этот подход эффективно используется при проектировании крупных предприятий. Каждое производственное подразделение (такие, например, как фирмы «Шевроле», «Понтиак», «Олдсмобиль», «Бьюик» и «Кадиллак», входящие в состав корпорации «Дженерал моторе») работает по-существу автономно за счет своих функционально сгруппированных отделов. Эта форма разделения работ считается предпочтительной в тех случаях, когда речь идет о производстве разнообразной или часто изменяющейся продукции.
4. Клиентура. Тип обслуживаемой клиентуры может быть наиболее эффективной основой для организации деятельности предприятия с точки зрения эргономики. Например, корпорация, выпускающая аэрокосмическую продукцию, может иметь отдельные подразделения сбыта, обслуживающие разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие, государственные ведомства и частных клиентов, приобретающих авиационную технику. Этот метод структурирования организации или распределения деятельности привлекателен в тех случаях, когда клиентура нуждается в разнообразной продукции или услугах, что требует консолидации для достижения большей эффективности и полноты удовлетворения запросов покупателей.
Предыдущая << 1 .. 107 108 109 110 111 112 < 113 > 114 115 116 117 118 119 .. 204 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed