Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
16. Sen Т. K-, Bozzomo R. E., An application of impact scaling for corporate strategic planning, Proceedings of the Human Factors Society — 21st Annual Meeting, pp. 518—519.
17. Serrin W. Giving workers a voice of their own, The New York Times, 1984, December 2.
18. Simmons J., Mares W. Working together, Chapter 6, New York: Alfred A. Knopf, 1983.
19. Skelly F. How to manage new values vs. old values: Performance is the key, In: L. K. O’Leary, Ed. Quality of work life, the human dimensions, New York: AT&T, 1981.
20. Thompson P. C. Quality circles at Martin Marietta Corporation, In: R. Zager and M. P. Rosow, Eds., The innovative organizations, New York: Pergamon, 1982.
21. Trist E., Higgin G. W., Murray H., Pollack A. B., Organizational choice, London: Tavistock, 1963.
22. Williams E., Participative management: Concepts, theory and implementation, Atlanta, GA: College of Business Administration, Georgia State University, 1976.
23. The UAW—''Ford National Joint Committee on Employee Involvement, El Handbook II, Ford Motor Company, 1983.
Глава 8
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
X. Хендрик')
В науке о человеческих факторах традиционно обращалось внимание на проектирование функций, заданий, типов работ и взаимосвязей между человеком и машиной. Обычно при системном проектировании выявляют задания, необходимые для достижения тех целей, на которые система рассчитана. Эти задания, в свою очередь, анализируются с целью определения функций, составляющих указанные задания. Специалисты в области человеческих факторов часто приступают к процессу проектирования с этого момента и помогают распределить эти функции между человеком или машиной, исходя из своих профессиональных знаний о функциональных возможностях человека. С учетом этого специалисты в области человеческих факторов применяют свои знания о взаимодействии между человеком и машиной для проектирования конкретных заданий, для объединения этих заданий в работы, а после этого прорабатывают специфику взаимодействия между человеком и машиной, включая органы управления, индикаторные устройства, компоновку и рабочую среду.
Хотя вышеописанные действия применимы в пределах системного анализа, большая их часть фактически относится к индивидуальному, групповому или, в лучшем случае, к подси-стемному уровню. Короче говоря, они представляют собой то, что можно отнести к учету человеческих факторов на уровне микроэргономики. Основное содержание этой главы посвящено учету человеческих факторов в проектировании систем на мак-роэргономическом или общеорганизационном уровне. В принципе можно достичь многого при микроэргономическом методе проектирования системных элементов, модулей и подсистем, но все же при недостаточном внимании к макроэргономическому проектированию систем значительные возможности оказываются упущенными.
Классическим примером этой проблемы может служить внедрение метода сплошной выемки глубинных пластов на бри-
*> Н. W. Hendrick, Univ. of Southern California, Los Angeles.
Проектирование организационных структур
273
танских угольных шахтах. Традиционная организация добычи угля была в основном ручной. При этом работа осуществлялась небольшими и весьма автономными бригадами шахтеров. Работу бригада контролировала самостоятельно. Каждый из шахтеров выполнял несколько различных заданий, и большинство их могло быть выполнено различными рабочими. Рабочие получали значительное удовлетворение от такой организации работ. В социально-техническом отношении здесь можно говорить о согласованности психосоциальных характеристик, норм поведения, требований заданий и организационной структуры системы.
Позже дорогостоящий ручной способ разработки угольных пластов был вытеснен более автоматизированным, технически более передовым методом сплошной выемки. Однако этот новый и более эффективный в технологическом отношении метод был реализован в организационной структуре, которая не обеспечивала согласованности психосоциальных и культурных характеристик рабочего персонала. Вместо малочисленных бригад возникла необходимость использовать бригады или смены численностью от 10 до 20 человек. Потребовалась узкая специализация работ. Взаимозаменяемость работников стала невозможной. Между заданиями трех смен возникли тесные взаимосвязи, и проблемы, не решенные одной сменой, переходили к следующей смене, создавая, таким образом, затруднения и трения между работниками. Такая сложная и жесткая структура оказалась очень чувствительной в отношении производительности труда и морального климата. Вместо, ожидаемого повышения производительности труда сплошь и рядом стало происходить снижение уровня производства, отмечались прогулы и групповые конфликты [6]. После изучения положения дел на других угольных шахтах, проведенного Тавистокским институтом социальных взаимоотношений в Лондоне [38], вместо этого упрощенного метода сплошной выемки был предложен усовершенствованный, при котором организационная структура работ сочетала новую технологию и психосоциальные особенности ручного труда. По сравнению с первоначальным методом сплошной выемки усовершенствованный подход позволил уменьшить взаимозависимость между сменами, расширить диапазон профессиональных возможностей каждого работника, а также предоставил работникам возможность объединяться в коллективы на принципах добровольности. Производительность труда при этом существенно повысилась по сравнению как с традиционным методом сплошной выемки, так и со старой системой ручного труда. Резко снизились трудовая пассивность и другие недостатки обедненных социально-трудовых отношений.
