Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Психология -> Сальвенди Г. -> "Человеческий фактор. Том 3. Часть 1" -> 26

Человеческий фактор. Том 3. Часть 1 - Сальвенди Г.

Сальвенди Г. Человеческий фактор. Том 3. Часть 1 — М.: Мир, 1991. — 487 c.
ISBN 5-03-001815-8
Скачать (прямая ссылка): chelovecheskiyfactort3ch11991.djvu
Предыдущая << 1 .. 20 21 22 23 24 25 < 26 > 27 28 29 30 31 32 .. 198 >> Следующая

Руководство CERL попыталось создать более рациональные процедуры для определения уровней финансирования разработок. Им хотелось иметь формальную систему распределения приоритетов между вновь предлагаемыми исследованиями и проектами. После нескольких неудачных попыток создания такой системы (в том числе с помощью экономического анализа) руководство решило попробовать метод измерения многомерных полезностей как способ оценки проектов и распределения между ними приоритетов. Ниже описываются процедуры, которые фон Винтерфелдт и я применили для решения этой задачи на базе ПММР. На этот раз полученная система получила название «многокритериальное средство распределения приоритетов (МСРП)». Похоже, что методу ПММР суждено получать разные названия при каждом новом применении. Данное описание— сокращенный вариант статьи [19].
Первый, самый важный шаг решения задачи заключался в создании дерева ценностей, которое отражало бы ценности руководителей, ученых и других сотрудников CERL, имеющих отношение к приоритетам разработок. Мы провели в CERL четыре дня, подробнейшим образом расспрашивая всех ее ведущих ученых и руководителей. Особый интерес представляло то, что наборы ценностных критериев были разными в разных отделах. В CERL имеется четыре основных отдела: планирования и конструирования сооружений, организации и технологии строительства, энергетики и экономии энергии, качества окружающей среды. Энергетический отдел и отдел окружающей среды финансируются раздельно, но отдел планирования и конструирования и отдел организации и технологии строительства по сути дела претендуют на одни и те же средства. Суммарный бюджет этих четырех отделов в 1981 финансовом году составил свыше 7 млн. долл. В лаборатории, кроме того, имеется несколько более мелких групп, не входящих в отделы. Это
Принятие решений
63
группы по фундаментальным исследованиям, по саперному делу и по мобилизации. Систему распределения приоритетов было с самого начала решено применять только к основным отделам.
Руководство хотело иметь такую систему распределения приоритетов, которая бы не замыкалась в бюджетных рамках. Отсюда возник интересный вопрос: можно ли абстрагироваться от ценностей, свойственных отделам, и найти такие критерии, которые были бы применимы ко всей исследовательской деятельности? Как уже говорилось, тематика разработок CERL исключительно разнообразна. Если состояние окружающей среды может быть критерием при оценке предложений отдела окружающей среды, то для оценки новых информационных технологий оно вряд ли применимо. К счастью, в ходе наших бесед мы очень скоро поняли, что задачи отделов на самом деле весьма сходны. Они связаны с нуждами потребителя, степенью осознания армией такой необходимости, а также с возможностями внедрения разработок CERL. Мы полагаем, что в организации, производящей очень широкий спектр изделий и услуг, с необходимостью должны вырабатываться столь абстрактные ценности.
Наши беседы были довольно неформальны, но направлены на выявление структуры ценностей. Мы задавали вопросы типа «Что такое высокоприоритетная разработка?»; мы прощупывали внутриотдельские ценности, например желание сохранить постоянный персонал. Кроме того, мы внесли и свои собственные предложения по ценностям, например о желательности повышения профессионального статуса. В результате была сформирована модель дерева ценностей, показанная на рис. 1.9. Копии этого дерева ценностей были розданы всем начальникам отделов и руководителям высшего звена с просьбой дать замечания. Позднее один из нас (Эдвардс) еще раз посетил CERL, чтобы получить эти замечания и предложения. Было внесена много изменений и сформирован новый вариант дерева ценностей, но и он оказался не окончательным. Потребовалось еще одно посещение, чтобы учесть новые поправки и добиться общего согласия. Окончательный вариант дерева приведен на рис. 1.10. От первоначального он отличается не только формулировками, но и общей структурой дерева. При этом он более прост — дерево имеет два уровня — и точнее описывает ценности, связанные с целевыми критериями.
Следующая задача заключалась в получении весовых коэффициентов (шкалирующих констант). Начальникам отделов было ясно, что эти веса отражают распределение приоритетов между ценностями, и они были согласны с тем, чтобы определили их два высших руководителя CERL. Аналитик договорился с этими руководителями организовать на полдня такое со-
€4 Глава 1
вещание, чтобы не мешали телефонные звонки и другие дела Процесс выявления весов начался с того, что аналитик довольно подробно объяснил, что такое весовые коэффициенты, какие между ними возможны замещения, что весам соответствуют диапазоны и в чем суть антиинтуитивной природы диапазонов. Затем каждый из руководителей независимо оценил весовые коэффициенты, используя методику ПММР с треугольной про-
A. Критерии, общие для CERL в целом
AA. Связь с задачами CERL
AB. Соответствие директивным указаниям STDG, QCR, MAD и других источников
AG. Вклад в стратегию
АСА. Соответствие уже разработанной и принятой стратегии АС В. Вклад в разрабатываемую стратегию или в создание новой
Предыдущая << 1 .. 20 21 22 23 24 25 < 26 > 27 28 29 30 31 32 .. 198 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed