Человеческий фактор. Том 3. Часть 1 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001815-8
Скачать (прямая ссылка):
Данная глава посвящена почти исключительно аналитической стороне выработки решений; поведенческие аспекты привлекаются лишь тогда, когда они помогают лучше понять аналитические процедуры, способствуют их построению или приходят с ними в противоречие. Задачу анализа решений можно определить как задачу «механизации» мышления в некоторых проблемных ситуациях; задача настоящей главы — показать, как это можно осуществить. Эта тема очень большая, и целый ряд ее частных направлений потребовал бы для своего исчерпывающего освещения не одной книги; тем более невозможно изложить их полно в рамках одной главы. В книге [63] рассмотрена вся тематика данной главы и многие другие вопросы из той же области. Если что-либо в дальнейшем изложении возбудит ваш интерес, то скорее всего в книге [63] вы сможете с этим ознакомиться гораздо подробнее.
1.2. Элементарные идеи
Принятие решения — это выбор среди нескольких альтернативных линий поведения, или вариантов, которые обычно определяются таким образом, что выбор одного из них исключает выбор всех других. Когда вариант выбран и реализован, он называется действием. Выбор совершает лицо, принимающее
Принятие решений
7
решения (ЛПР), — это лицо я буду называть вы. Для большинства серьезных решений это лицо фиктивное, так как крупные решения принимаются обычно группами лиц или организациями. В организациях часто имеются лица, называемые ЛПР. Хотя их фактические .роли могут быть самыми разными, такое название обусловлено тем, что именно они несут ответственность за негативные последствия принятых решений. В формальной теории принятия решений предполагается, что ЛПР (индивидуум) располагает набором ценностей и выбирает такие действия, которые, как ему кажется, наилучшим образом удовлетворяют этому набору. В настоящей главе тоже считается, что решения обеспечивают соответствие определенным ценностям и что требуется удовлетворить их наилучшим образом, но не предполагается, что ценности принадлежат обязательно индивидууму; это могут быть и ценности группы или организации.
То, в какой степени последствия принятого решения удовлетворяют вашим ценностям, может зависеть не только от вашего действия, iho и от каких-либо событий, вами не контролируемых. Удобно рассматривать течение вашей жизни по отношению к какой-либо проблеме принятия решения как последовательность строго чередующихся действий и событий. Чтобы привести эту схему в соответствие с фактами, следует каждую цепочку действий, между которыми нет событий, объединить в одно совокупное действие, а все события, между которыми нет действий, — в совокупное событие.
Последовательность «действие — событие», называемая также деревом решений, длится по крайней мере до конца вашей жизни; собственно говоря, когда вы составляете завещание, то стараетесь продолжить ее еще далее. Очевидно, для практических целей нужно это дерево где-то отсечь, иначе оно превратится в непроходимую путаницу ветвей. Где именно это сделать? Здесь неизбежен произвол. Можно дать две рекомендации: дерево решений не должно быть слишком сложным (согласно эмпирическому правилу, оно должно умещаться на стандартном листе бумаги размером 210x296 мм вместе с названиями узлов), а концевые ветви дерева, называемые последствиями, должны легче поддаваться оценке, чем предшествующие точки дерева, где его тоже можно было отсечь. На рис. 1.1 показано очень простое дерево решений, относящееся к вопросу о страховании на случай аварии при стоимости страховки 300 долл., минимальном оплачиваемом ущербе 200 долл. и стоимости автомобиля 10 тыс. долл. Даже в этом простом случае набор возможных последствий слишком велик, поэтому дерево содержит только по три возможных последствия в каждом событийном узле.
€
Глава 1
По моему опыту, наиболее подходящим способом для большинства деревьев решений (из тех, которые мне встречались на шрактике) является отсечение каждой ветви непосредственно перед первым событийным узлом, имеющим случайные последствия. При этом задача принятия решения сводится только к выявлению ценностей и не требует учета вероятностей, позволяя в то же время не пренебрегать наличием неопределенности. Признание произвольности мест усечения дерева решений делает несущественным традиционно проводимое различие между решениями в условиях определенности, неопределенности и риска.
Решение
Событие
Застрахо
виться
(-300)
Не страха
виться
Аварии нет- -Мелкая авария -Крупная авария-
Последствия доля
- -300
- -500
500
Аварии, нет -Мелкая авария -Крупная авария-
0
-гоо -10000
Рис 1 1 Дерево решений для примера со страховкой
Результаты каждого действия или каждой последовательности «действие — событие — действие — событие...» называются последствиями. Каждое последствие предполагается имеющим субъективную ценность, или полезность. Многие специалисты по анализу решений различают понятия ценности, которую связывают с решениями и процедурами формирования оценок в отсутствие риска, и полезности, которую применяют при наличии риска Я нахожу такую дифференциацию понятий ненужной и неудобной и в обоих случаях буду использовать термин полезность (детальное техническое обсуждение см в книге [63]) В большинстве ситуаций каждое последствие имеет не одну, а несколько различных полезностей, поэтому необходима некоторая техническая процедура, которая позволяла бы сводить их к одной величине в абсолютной или относительной шкалах.
