Хрестоматия по курсу «Метод наблюдения и беседы в психологии» - Айламазьян А.М.
IBSN 5-93692-006-2
Скачать (прямая ссылка):
Однако отказ руководителя от управления может восприниматься группой как возможность отклониться от норм. В такой ситуации более доминантные участники прибегают к тактике «сильной руки», а более робкие — отдаляются, прекращают
337
участие в работе группы. Участники испытывают тревогу и замешательство, теряют ориентацию, и если руководитель не сумеет помочь групповому развитию, то возникшая эмоциональная проблематика членов группы может стать причиной психологических нарушений.
Большинство руководителей групп осуществляют стиль руководства, занимающий промежуточное между авторитарным и попустительским стилями место. Идеологические школы, к которым принадлежат руководители, нередко оказывают слабое влияние на их стиль и поведение. Сравнивая несколько групповых подходов по большой шкале, Либерман, Ялом и Майлз (1973) нашли, что как контролируемые руководителем, жестко структурированные группы, так и слабо структурированные группы были по измеренным результатам малоэффективны. Практически вряд ли можно говорить о противопоказаниях структурированного подхода для групповой терапии, вопрос структуры — это скорее вопрос о виде и степени структурированности. В надлежащий момент структурированный подход вносит ясность в групповой процесс, переключает группу на ситуацию «здесь и теперь» и создает терапевтическую сплоченную групповую атмосферу. Задачами руководителя являются обеспечение надежной, продуктивной атмосферы, благоприятствующей независимости и автономии. Можно надеяться, что ответственный руководитель, осуществляя свой стиль руководства, будет использовать методики вдумчиво, в соответствии с теорией, понимая, что групповые процессы развиваются и им требуется время, чтобы созреть.
На подходы, используемые отдельными руководителями, могут влиять их личностные качества. Например, руководителю, рискующему создать отрицательную обратную связь, может быть удобен неструктурированный подход, предусматривающий попустительский стиль руководства.
Руководители гибких эффективных групп признают, что им приходится на протяжении всего времени развития группы варьировать свой стиль руководства в соответствии с ситуацией и групповыми нуждами. Авторитарное руководство может быть более необходимым, когда задача жестко структурирована, члены группы испытывают сильный стресс, динамика группы настолько неясна для участников, что они не могут полно и точно осознать, что происходит. Следует подчеркнуть, что чем более эффективно поведение участников, тем менее активен руководитель. Руководители должны с учетом
338
конкретной ситуации оценивать состав, знания и умения группы, время, которым они располагают, и собственную ответственность. Руководители должны быть также восприимчивы к изменениям ситуации в группе. Например, использование структурированных упражнений ускоряет преодоление группой начальной нерешительности и трудностей организационного периода, помогает участникам в ограниченное время пережить последовательность процесса развития малой группы.
Каковы функции руководителя? В психокоррекционных группах руководители обычно играют четыре поведенческие роли: эксперта, катализатора, дирижера и образца участника.
Наиболее традиционной функцией психотерапевта, видимо, является роль постоянного эксперта. Почти в каждом групповом взаимодействии у руководителя есть возможность комментировать один из многих одновременно возникающих процессов на уровне одного или нескольких участников или группы в целом. Функция руководителя по прояснению смысла отношений трансакций (называемых «процессом») может варьировать от комментирования простых поведенческих актов — через наблюдение нескольких актов и их последствий — до более сложных рассуждений о направленности, мотивации и паттернах сходства между поведением участников в группе («здесь и теперь») и за пределами группы («когда-то и там»), во внешнем мире. Комментарии руководителя помогают участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других и в конечном счете понять, как оно влияет на содержание их образа «Я» и на сложившиеся обстоятельства. Однако, если руководитель чрезмерно увлекается информированием, ответами на вопросы и ролью эксперта, нарушаются групповые процессы и группа становится похожей на класс. В этом контексте руководителю следует оптимально использовать время каждого занятия и проявлять сдержанность.
В качестве катализатора руководители способствуют развитию событий. Они побуждают группу к действию и привлекают внимание группы к текущим задачам и чувствам участников. Как сказал Фиберт (1968, р.835), руководитель в роли катализатора «как бы держит перед группой зеркало для того, чтобы участники могли видеть свое поведение: упрекает их за поверхностность в выражении чувств и побуждает к близости».
339
Выступая в качестве катализатора, руководители используют свое умение действовать в межличностном общении в теплой, искренней и эмпатической манере, создавать в группе положительную обратную связь и проявлять способность быстро реагировать на возникающие межличностные ситуации. Руководитель старается высвободить индивидуальный и групповой терапевтический потенциал как средство достижения изменения в личностных структурах участников.
