Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
8. Cm. Deci E. L1 Flaste R. Why We Do What We Do (репринтное издание). New York: Penguin, 1996. Hackman J.R., Oldham G.R. Work Redisign. Boston : Addison-Wesley.1980.
9. Цитируется по работе: Thomas K. W., Tymon W. G. Empowerment Inventory. Palto Alto, CA.: CPP1 inc., 1996.
10. Thomas, K. W. Intrinsic Motivation at Work. San Francisco : Berrett-Koehler, 2000. — P. 44.
11 .Данное краткое изложение теорий Маслоу и Герцберга основано на материалах, подготовленных автором этой книги для семинара Американской ассоциации менеджмента под названием «Мотивация окружающих». Авторские права на этот материал принадлежат Американской ассоциации менеджмента и использованы автором с разрешения владельца.
12. Maslow, А. Н. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1954.
13. Herzberg, F. One more time: How do you motivate employees? / Harvard Business Review, 1987, September—October. — P. 109 (переиздано в серии HBR Classic по номеру за январь-февраль 1968 года).
КАК ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКОВ
Большинство новых сотрудников приступают к работе с огромным энтузиазмом. Если вы стремитесь удержать наилучших работников и долгое время поддерживать их стремление к напряженному труду вам необходимо ни на секунду не забывать о мотивации. Еще перед тем как приступать к найму персонала, очень полезно знать:
• что именно привлекает талантливых людей;
• каковы их намерения и ожидания;
• нравится ли им работа, которую необходимо выполнять в вашей компании.
Чем больше соответствие пожеланий компании с пожеланиями потенциальных сотрудников, тем ниже показатели текучести кадров. Одно из таких предприятий — компания Hill's Pet Nutrition, любимый пример Джона Катценбаха, автора книги Peak Performance. Как объясняет г-н Катценбах, чтобы наняться на фабрику этой компании, вам потребуется не меньше полугода. За это время потенциальный работник посещает различные подразделения предприятия и общается с другими сотрудниками. К концу этого периода и сам человек, и компания точно знают, подходят ли они друг другу. Любопытно, что эта довольно суровая, но невероятно эффективная процедура найма была
идеей не руководителей компании и не специалистов кадровой службы, а самих работников [1]. В своей книге г-н Катценбах отмечает, что среди технического персонала опытной фабрики компании ежегодный показатель текучести кадров составляет всего 5%, в то время как на других предприятиях этой отрасли он достигает 17% в месяц [2].
Но еще до того, как приступить непосредственно к найму, вы можете довольно много узнать о потенциальных сотрудниках. В этом вам помогут различные исследования, посвященные проблеме мотивации современных работников.
Интуиция и стереотипы
Если оценивать потенциальных сотрудников по газетным объявлениям, то приходишь к выводу, что они делятся на две совершенно разные категории: на крайне нетерпеливых вундеркиндов и необразованных люмпенов, стремящихся получить субсидии вместо работы. Такие стереотипы существуют, и вы, вероятно, не раз попадали под их влияние.
До расцвета интернет-компаний (так называемых компаний dot-com) и последующего снижения экономического развития предполагалось, что каждый человек 21 года к 30 годам станет богатым. Деловая пресса тех лет буквально пестрела заголовками типа «Как управлять миллионером». В статьях под такими названиями давались многочисленные советы о том, как уговорить сотрудников, владеющих пакетами акций, выполнять рутинную работу, необходимую даже в самых новаторских компаниях. Сегодня подобные проблемы уже не актуальны, но по-прежнему сложно построить отношения с умными, технически подкованными «восходящими звездами», которые требуют для работы свободы действий и широты размаха, без какого-либо бюрократического вмешательства.
В то же время все средние школы США отчаянно борются с неуспеваемостью учащихся, поскольку их критикуют за то, что они выпускают в мир совершенно неподготовленных молодых людей. В Великобритании активно борются с установившейся практикой существования на пособия
Точка зрения / профессионала
«Мы должны не только обучать наших детей тем или иным навыкам, хотя это, несомненно, очень важно... Гораздо важнее научить их жит ь».
Президент США Джордж Буш [3]
Точка зрения профессионала
«Нужно не просто вывести людей из нищеты, нужно изменить их взгляды на жизнь. А для это г'о следует помочь им обрести навыки, необходимые для выполнения более интересной и высокооплачиваемой работы».
Премьер-министр Великобритании Тони Блэр [4]
по безработице. В этих странах критики говорят о легионах будущих работников, не имеющих ни навыков, ни желания становиться активными сотрудниками. При таком ограниченном выборе руководители, которые управляют обслуживающим персоналом низшего уровня, сталкиваются с огромными проблемами при найме, мотивировании и удержании наиболее старательных и талантливых работников.
Однако следует признать, что это стереотипы, и подобно всем стереотипам они описывают только некоторые, четко определенные категории. Подавляющее большинство работников нового поколения вовсе не сконцентрировано исключительно на зарплате и вполне приемлет понятие «работа», хотя действительно имеет свои отличительные характеристики. Зная их, вы сможете в процессе найма провести некий тест «на соответствие». Эти знания помогут вам также работать с уже имеющимся персоналом, повысить уровень его мотивации и помочь сотрудникам стать преданными членами вашей компании, нацеленными на достижение общих целей.
