Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Философия -> Дипроуз Д. -> "Мотивация" -> 62

Мотивация - Дипроуз Д.

Дипроуз Д. Мотивация — M.: Эксмо, 2007. — 256 c.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка): motivaciya2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 56 57 58 59 60 61 < 62 > 63 64 65 66 67 68 .. 74 >> Следующая

постоянно созывая собрания сотрудников разных категорий. Однажды на собрании с инженерами он почувствовал, что излишне контролирует атмосферу. Поняв это, Шмидт начал задавать и задавать новые вопросы, буквально вытягивая из людей ответы, до тех пор пока одного из инженеров не прорвало: «Так вы разрешаете мне совершенно открыто выражать свои мысли?» «Его настолько сдерживала существовавшая тогда атмосфера, что он боялся высказывать свою идею, опасаясь, что непосредственный начальник его за это уволит» — объясняет Шмидт [7].
• Четко сформируйте зоны ответственности. В трудные времена компании, стараясь найти верные решения, часто передают ответственность из рук в руки, и со временем уже невозможно определить, кто и за что отвечает. Такая ситуация, несомненно, снижает мотивацию персонала. Когда г-н Госн пришел в Nissan, он обнаружил, что область ответственности многих начальников компании определена очень нечетко. К тому же в фирме работала группа консультантов, «которые ничего не делали кроме того, что подрывали авторитет руководителей низшего звена» [8]. И Госн переложил на них всю ответственность за операционную деятельность компании, в то время как функции начальников были распределены так, чтобы каждый из них четко знал, какой вклад он обязан делать в работу Nissan. «Теперь, когда что-то не получается, каждый знает, что он должен сделать для исправления ситуации,» — утверждает он [10].
• Создайте систему отчетности для всех сотрудников. Но надо не только четко распределить зоны ответственности, надо еще добиться выполнения заданий. У работников компаний, пребывающих на грани краха, как правило, очень мало стимулов это делать, поскольку все усилия кажутся им бесполезными. Но когда в компании происходят резкие изменения, ситуация меняется. Мэнни Джексон, один из руководителей Honeywell, который когда-то играл за баскетбольную команду Harlem Globetrotters, в начале 1990-х годов принял на себя управление увядающей Globetrotters. Вскоре он обнаружил, что никто не следит за финансовым состоянием его компании. «Я начал с того, что обязал всех
сотрудников отчитываться за проделанную работу, — писал он в Harvard Business Review. — Каждую субботу я назначал сотрудникам по три задания на следующую неделю и раздавал ручки с надписью: «Мы выполняем то, что пообещали». И если кто-то не справлялся с заданиями, я забирал у него ручку» [11]. Следует отметить, что эти ручки стали настоящим символом достижений и неудач.
• Вознаграждайте сотрудников за достижения. С точки зрения г-на Джексона, вознаграждать людей за их достижения не менее важно, чем требовать от них отчет о работе. Это неотъемлемая часть того, что он назвал отношениями, основанными на отчетности. По словам г-на Джексона, он узнал об этом способе от Эда Спенсера, бывшего главного исполнительного директора компании Honeywell. «Когда сотрудник достигал намеченной цели, г-н Спенсер организовывал в его честь вечеринку, поэтому моральный дух в коллективе был очень высок» [12].
• Постоянно повышайте планку. Когда в компании наступает перелом, «не останавливайтесь на результатах прошлого года,» — предостерегает г-н Джексон. Имея перед собой цель, сотрудники будут стремиться к новым достижениям, и это непременно станет мотивом для еще более напряженного творческого труда и стимулом для покорения новых высот.
Когда темнеет небо и сгущаются тучи, на помощь
Точка зрения приходит смех. 3 статье, опубликованной в Harvard
/ профессионала ^ . _ .
_I__L~-~~.~w-.<—-v. BuoineoS Pevievv, главный исполнительный директор
Brady Corporation Кэтрин Хадсон вспоминала те
дни, когда она работала начальником отдела моментальной фотографии
фирмы Kodak. Это были труднейшие времена для подразделения, поскольку
в ходе судебного разбирательства патент на эту новейшую технологию
был передан фирме Polaroid. Катрин столкнулась со сложнейшей задачей
— поддержать моральный дух подчиненных и одновременно возродить
умирающий бизнес. Один руководитель во время совместного обеда
подарил ей свои старые армейские ботинки как символ того, какое
трудное дело ей предстоит. 1A Кэтрин сразу их надела. Несколько
позже она сняла видеофильм, с помощью которого хотела предоставить
торговому персоналу новую информацию и поддержать своих работников.
Это был обычный видеоролик, на котором Кэтрин просто сидела
и обращалась к людям. Но в финале она вставала и выходила из комнаты, и все видели, что на ногах у нее огромные старые армейские ботинки. «Это был юмор висельника, — писала в своей статье Кэтрин, — но это действительно очень поддержало людей» [9].
Кризиса нет, но есть постоянные изменения
Когда я впервые увидела на полках книжных магазинов сети Barnes and Noble множество томов, я подумала, что это напоминает мне дуэль книжных названий, например: «lf It Isn't Broken, Break It» («Если еще не сломано, сломай») против «Calling a Halt to Mindless Change» («Остановите бессмысленные изменения») [14; 15]. Пока что первая философия опережает вторую. Лозунг «Перемены — вот единственная постоянная», десять лет назад поражавший своей парадоксальностью, сегодня превратился в изношенное клише, которое уже окончательно въелось в сознание руководителей наиболее конкурентоспособных компаний.
Предыдущая << 1 .. 56 57 58 59 60 61 < 62 > 63 64 65 66 67 68 .. 74 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed