Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
Если вы работаете не в Southwest Airlines (в которой вынужденных массовых увольнений не было за всю историю ее существования), то, вероятно, будете абсолютно правы, полагая, что первым шагом вашей компании при неблагоприятных экономических условиях будет сокращение штата. По сути, независимо от создавшейся ситуации, компании, как правило, считают этот метод наиболее эффективным для решения проблем. Больше того, в стабильных компаниях штаты тоже сокращают, делая таким образом «прививку» от будущих угроз, зреющих в бизнесе.
И хотя наиболее опытные компании нередко обходятся со своим персоналом довольно круто, в критических ситуациях их руководство прекрасно осознает, что демотивированные сотрудники, пережившие волну увольнений, способны загубить любой план восстановления компании. Таким образом, второй шаг после сокращения штатов — обеспечить оставшихся максимальной энергетической поддержкой.
Советы специалиста
Ниже представлен ряд способов, которыми следует воспользоваться руководству для поддержания мотивации своих сотрудников, когда путь к успеху долог и извилист. Этот список составлен на основе рекомендаций руководителей, давших «второе дыхание» умирающим компаниям.
• Четко определите стратегическое направление и приоритеты. Расскажите о них персоналу. «Один из наиболее явных признаков серьезных проблем компании — отсутствие четкого представления у сотрудников о стратегии фирмы и ее
приоритетах» [2] — утверждает Карлос Госн, бывший руководящий работник компании Renault. Ценой невероятных усилий он возродил умирающую Nissan после того, как в 1999 году Renault приобрела контрольный пакет акций этой японской фирмы. Сотрудники, возможно, не примут вашу стратегию сразу, особенно если учесть, что они уже были свидетелями крушения предыдущих планов. Но если приоритеты развития обозначены четко, они осознают свои надежды, а это вселяет в людей большой энтузиазм.
обеспечения, сегодня известная под названием Borland;, он очень быстро понял, в каком тяжелом положении
она находится. Не было стратегии и планов по выпуску новых видов продукции, Фуллер знал, что ему необходимо как можно быстрее предложить такую стратегию. Си увидел перспективу в разработке программ для Интернета и других средств беспроводной связи, основываясь на опыте компании, полученном во времена ее расцвета. ITa общем собрании он сказал TTOO сотрудникам фирмы: «Если вы работаете над проектом, который не связан с Интернетом, советую вам подумать, как максимально быстро переориентировать его в этом направлении, поскольку в ближайшие три месяца я намерен отказаться от всех проектов, не связанных с Сетью». Для разработчиков это звучало не как угроза, а как мощный мотив. Наконец-то у них было четкое направление, основанное на преимуществах и сильных сторонах их компании.
• Доносите свои идеи и новые сведения до персонала в ходе личного общения. «Видеоконференции, телефон, электронная почта и другие способы дистанционной связи не способны полностью донести до людей вашу идею» [3] — предупреждает Эрик Шмидт, который в конце 1990-х стоял во главе финансового возрождения фирмы Novell — производителя сетевого программного обеспечения. Чтобы завоевать сердца и умы своих сотрудников, утверждает он, необходимо общаться с ними лично.
Когда Дейл Фуллер стал президентом и главным исполнительным директором компании Imprioe (так называлась в T999 году фирма по выпуску программного
Дельное замечание
• Привлеките оставшийся после увольнений персонал к принятию решений. Четко укажите направление и предложите сотрудникам самостоятельно определить, что нужно сделать для достижения намеченной цели, а не навязывайте им готовое решение. Когда г-н Госн приехал в Японию занять пост главного исполнительного директора компании Nissan, отчаянно борющейся за выживание, он был не только совершенно новым для нее человеком, ему была чужда японская культура в целом. «Я знал, что если начну диктовать свою волю и навязывать изменения сверху, то мои действия непременно повлекут негативные последствия и отрицательно скажутся на моральном духе коллектива и эффективности работы... Тогда я мобилизовал управленческий персонал Nissan, сформировав несколько команд с перекрестными функциями, и они сами определили, какие радикальные изменения необходимы в компании, и сами же сообщили сотрудникам эту информацию» [4].
Эрик Шмидт также подчеркивает: «Умным людям необходимо чувствовать, что они тоже участвуют в принятии решений... Вы говорите им: «Послушайте, я не знаю, как решить эту проблему. Может, вы сами попробуете сделать это? Я дам вам нужное время и ресурсы, только помогите мне найти правильный выход» [5].
• Не стройте отношения на основе страха. Тут вы, очевидно, заметите, что это легко сказать, но трудно сделать, и будете абсолютно правы. И сделать это придется непременно, чтобы сотрудники не только согласно кивали головами, стараясь защитить себя. Как говорит г-н Шмидт, «в атмосфере страха, неизменно возникающей в компании в трудные времена, людей постоянно беспокоит угроза увольнения, поэтому они подавляют свои эмоции и стараются сдерживать свои чувства. Вместо того чтобы пожаловаться своему начальнику, который, как они опасаются, может их уволить, они постоянно и открыто жалуются коллегам... создавая тем самым унылую атмосферу, порождающую корпоративный цинизм» [6]. Шмидту удалось решить эту проблему в Nissan путем активного поощрения всех работников открыто высказывать свои мысли и недовольство. Он настоятельно требовал, чтобы начальники ежедневно встречались со своими подчиненными и спрашивали, все ли у них в порядке и как идет работа. Он сам подал такой пример,
