Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• «Чем больше вклад, тем лучше результат». Удачная идея относительно нового продуктастанет более совершенной, если ею займутся те, кто уже разрабатывал нечто подобное или, разрабатывая другие продукты, приобрел навыки, имеющие более широкое применение.
• «Проект имеет несколько направлений или объединяет разные функции». Если для выполнения задания необходимо сотрудничество нескольких подразделений, нужно сформировать команду из сотрудников этих подразделений.
• «Проект имеет огромное значение для отдела, подразделения или компании». Если он действительно так важен, посмотрите на проблему с разных точек зрения, а также используйте различные навыки и совместные усилия членов команды.
Командная работа не эффективна в таких случаях:
• «Решение наиболее эффективно принимается одним человеком». Иногда, чтобы понять, что «перед вами слон, а не ствол дерева», необходима команда. Но иногда вы действительно имеете дело с деревом, и чтобы убрать его с дороги, вам нужен всего один человек. Если же привлечь к этой работе больше людей, они будут просто стоять вокруг и недоумевать, в чем, собственно, заключается их роль.
• «Решение предопределено». Если руководство уже заранее приняло все решения, то команда не нужна, а нужен один сотрудник, который распределит задания и будет следить за их выполнением.
• «Результат не особенно важен для компании, отдела или подразделения». Настоящие команды работают очень интенсивно, а в этом случае интенсивность будет направлена на что-то совершенно не заслуживающее таких усилий.
• «Очень важен фактор времени». В некоторых случаях скорость важнее, чем качество. Тогда поручите выполнение задачи сотруднику, который работает быстрее других. Командный процесс только замедлит ее решение.
• «Проект второстепенный». В этой ситуации команда обречена с самого начала, поскольку ее членов будут постоянно отвлекать на более важные и первостепенные дела, а потенциальные «чемпионы» превратятся в циников.
Конечно, команды не могут решить всех проблем. Однако если речь идет о повышении качества и результатов, о возможности учиться чему-то новому и об удовольствии от участия в совместной работе, команды во много раз превосходят «волков-одиночек». И кроме того, работать в команде действительно намного интереснее и просто веселее.
Резюме
• Группа становится командой, когда ее члены имеют общую цель, для достижения которой необходимы совместные усилия.
• В эффективных командах каждый несет ответственность за результаты ее деятельности.
• В командах с высоким уровнем мотивации сотрудники выражают свои мысли и идеи открыто, стараются сделать как можно больший вклад в принимаемые решения и немедленно устранять все конфликты.
• Лидер в командах постоянно меняется, лидерствро каждый раз переходит к тому человеку, который имеет наивысшую
квалификацию для решения той или иной конкретной задачи или вопроса.
• Эффективные лидеры команд следят за тем, чтобы работа распределялась между всеми членами команды равномерно.
Примечания
1. Robbins Н. A., Finley М. The New Why Teams Don't Work. San Francisco : Berrett-Koehler, 2000. — P. 123.
2. Katzenbach J., Smith D. K. The Wisdom ot Teams. New York : Harper-Business, 1993. — P. 15.
3. Deeprose D. Recharge Your Team. New York : AMA1 1998.— P. 46-47.
4. Эти предложения адаптированы по изданию: Deeprose D. Smart Things to Know About Managing Projects. Oxford : Capstone, 2001.
5. Из интервью, взятого весной 2002 года.
6. См. прим. 1, р. 126.
ГЛАВА 13
Лочем\
когда
компания в опасности у сотрудников нет никаких мот ивов предпринят ь хоть что-то для ее спасения?
ТАКТИКА НА ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА
В статье, опубликованной в The New York Times 14 августа 2002 года, говорится о том, что Федеральный резерв США «вчера сместился со своей прежней позиции и опять началось беспокойство по поводу низкой экономической активности». Такова была официальная оценка. Экономический спад не ослабевал. Это были действительно очень трудные времена.
Вы, возможно, думаете, что страх потерять работу повышает мотивацию сотрудников и заставляет их усиленно доказывать, какие они прекрасные работники, что их стоит удерживать, даже если другие должны будут уйти. Однако зачастую они подтверждают свою ценность не путем творческих и новаторских усовершенствований, а выполняя свои задачи самым консервативным способом, абсолютно лишенным какого-либо риска. И это хорошая новость.
Плохая же новость в том, что в кризисные периоды приступы беспомощности, основанной на тревоге за свою дальнейшую судьбу, поражают рабочие подразделения полностью.
*Умная фраза» на случайJ
К сожалению, у многих людей есть веские причины бояться потерять работу. По данным Еюро труда США, за первые шесть месяцев 2002 года было уволено более T миллиона работников. 'Л хотя к середине 20C1T года этот показатель несколько снизился как в США, так и в Великобритании, сегодня, в середине 2002 года, никто не может быть уверен в окончании этого трудного периода.
Даже наиболее мотивированные сотрудники в такой ситуации работают медленнее, совершают ошибки и вообще тратят больше сил на волнение и беспокойство, чем на работу. Намного больше времени уходит на анализ последних и наиболее злободневных слухов, чем на анализ текущих производственных проблем. В это же время другая категория работников обвиняет в создавшейся ситуации свое руководство; люди злятся и чувствуют себя преданными. Иногда они даже мстят, скрыто саботируя попытки своих лидеров спасти компанию от окончательного краха.
