Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
ШВА 12
КОМАНДЫ: ЗА И ПРОТИВ
Правда ли, что в командах работать приятнее и интереснее? Несомненно. Конечно, речь идет не о группах, в которые людей объединяют произвольно и недобровольно, говоря: «Теперь вы одна команда. Работайте вместе». Таким командам трудно, они сталкиваются со множеством проблем. Но в настоящей, тщательно подобранной и сформированной команде, работать намного приятнее. В большинстве случаев они работают эффективнее, чем отдельные сотрудники.
«3 безудержном стремлении воспользоваться невероятными преимуществами команд, о которых сегодня так много говорят, современные компании называют командой то,
что на самом деле не имеет к этому никакого отношения.
Создаваемые в компаниях группы нередко слишком велики,
не сплочены, рабочие взаимоотношения в них невероятно запутаны,
к тому же ими тяжело управлять. Мы называем такие объединения просто
т олпой».
Слово «команда» может означать очень многое. Есть постоянные команды, выполняющие одну или несколько функций (команды с перекрестными функциями), есть временные команды, которые создаются с целью достижения какого-то конкретного
Харви Роббинс и Майкл Финли, «The New Why Teams Don't Work» [і]
Что такое настоящая команда
результата, после чего сразу расформировываются. Большинство эффективных команд небольшие — многие эксперты считают, что их идеальный состав 7-10 человек. Но есть примеры, когда состав отлично работающих команд измеряется довольно большими двузначными числами (хотя в этом случае они, как правило, разбиваются на подгруппы, каждая из которых выполняет свою задачу или нацелена на конкретный промежуточный результат). Члены команды могут работать бок о бок, но в наш век, когда виртуальным может быть буквально все, есть весьма эффективные команды, члены которых разбросаны по всему миру и связываются друг с другом исключительно электронным способом.
Однако все описанные выше команды имеют общие характеристики, отличающие их от других рабочих групп.
• Члены команд имеют общую цель, и для ее достижения им необходимо поддерживать друг друга. «У нас есть жесткие сроки выполнения работы, — рассказывает лидер одной команды, которая занимается созданием веб-сайта для исследовательской компании, — и если мы не справимся с чем-то и потеряем хоть одно звено, то нарушим всю цепочку». Ощущение взаимной зависимости повышает энтузиазм членов команд и заставляет их с максимальной отдачей выполнять свою часть работы, чтобы не подвести остальных.
• Команда согласовывает свои цели и задачи, а также стандарты оценки достижений. Большинство команд начинает работу, уже имея перед собой определенную цель. Однако пути ее достижения члены команд определяют совместно.
• Команда согласовывает методы работы и правила поведения, касающиеся посещения собраний, ответственности сотрудников, принципов принятия решений и урегулирования конфликтов. Многие команды начинают с составления уставов, определяющих порядок принятия решений, распределения работы, разрешения конфликтных ситуаций и проведения собраний. Этот документ не должен ограничивать людей, напротив, он должен давать членам команды возможность сосредоточиться на выполнении своих задач (но не решать постоянно различные проблемы, связанные с материально-техническим обеспечением). Большинство команд периодически
пересматривают свой устав, чтобы убедиться в его актуальности, и если какое-то положение устаревает, его изменяют. Устав, который лежит всеми забытый в столе, — это не просто зря потраченное время, это отношение, способное породить цинизм в сотрудниках.
• Члены команды несут общую ответственность за выполнение работы. Результаты достигаются не в одночасье. Даже включение их в устав не гарантирует соблюдение сроков. Все происходит эволюционным путем. Сначала люди берут на себя ответственность только за свою работу, и если кто-то не укладывается в сроки, на него сразу указывают пальцем. Но по мере того, как команда сливается в единое целое, ситуация изменяется. Так, один лидер команды с поистине выдающейся миссией, работающей в сфере высоких технологий, заметил, что отношения между его коллегами со временем изменились: из «кое-кто не выполняет свою работу» они превратились в «как помочь тому, у кого что-то не получается?».
Если все эти характеристики можно применить к вашей группе, значит, у вас есть команда. Однако есть ли гарантии того, что члены команды будут напряженно работать и получать от этого удовольствие?
Что ж, как минимум, это хорошее начало. Но все же правильнее было бы сказать, что все перечисленные характеристики необходимы, но не всегда достаточны для обеспечения долговременной мотивации членов команды. Мотивация действительно резко повышается при неуклонном соблюдении правил, описанных в следующем разделе.
«Команды более эффективны, чем группы без четкого видения уровня своей эффективности, поскольку члены команд нацелены на .материальные, осязаемые результаты». Джон Катценбах и Дуглас Смит, «The Wisdom of Teams» [2]
Дельное замечание
Пять правил с наиболее высокой мотивацией
