Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
Резюме
• Вознаграждения укрепляют в сотруднике чувство собственной компетентности, свидетельствуют о высокой оценке компанией его труда, указывают ему на главные ценности компании.
• Если сотрудники помогают руководителю разрабатывать систему вознаграждений, у них не возникает вопросов относительно способов получения этих вознаграждений и принципов их распределения.
Как можно использоват ь факт ор
признания для мот ивации людей,
эффект ивиост ь
кот орых
недостаточно
высока для
в о з и а г р ажд ен и я ?
Символические награды могут быть значимыми, если им сопутствуют подтверждения того, что работник действительно очень ценен для компании.
Вознаграждайте людей так, как нравится им, а не так, как понравилось бы вам.
Как можно чаще благодарите людей.
Неэффективных работников вознаграждают редко, поэтому благодарите их и признавайте даже самые незначительные их достижения
Адаптация сказки, рассказанной Майклом ЛеБефом / The Greatest Management Principle in the World. — New York : Putnam, 1985.
Из интервью, взятого весной 2002 года. Из личной переписки, лето 2002 года.
Tarkerton F., Tuleja Т. How to Motivate People. New York HarperColins, 1986. — P. 20.
ШВА 9
НАГРАДА ОБЩЕНИЕМ
Даже если вы никогда не говорили ничего подобного сами, то наверняка слышали от других руководителей:
• «Мы здесь не друзей новых ищем, а работаем»;
• «Мне не нужно, чтобы я им нравился; достаточно, чтобы меня уважали»;
• «Здесь вам не клуб по интересам».
Высказывания подобного рода подразумевают, что, если бы можно было избежать любых форм общения на личные темы на рабочем месте, эффективность труда повысилась бы.
Но это не так. Для многих людей возможность общаться с коллегами — это одна из главных причин, по которой они каждый день идут на работу. И хотя работа на дому приобретает сегодня все большую популярность, многие «надомники» поддерживают активную взаимосвязь с руководителями и сотрудниками по электронной почте и телефону, причем не только для решения рабочих задач, но и чтобы чувствовать себя полноценными членами коллектива.
«Где тот рынок, на котором можно за деньги приобрести
друга на всю жизнь?»
Дельное замечание
Пол Лоренс и Еитин Еориа, «cDriven» [I]
Все исследователи мотивации признавали и признают потребность человека в общении на работе. Маслоу расположил чувство принадлежности и любви в самом центре своей иерархии потребностей. Герцберг отнес общение с начальниками, коллегами и подчиненными к гигиеническим факторам, отсутствие которых неизменно ведет к неудовлетворенности человека своей работой. Еще один психолог — Дэвид Мак-Клеланд — выдвинул теорию трех основных потребностей, одна из которых — это потребность в причастности (две остальные — потребность в успехе и потребность во власти). Исследователь Маккоби также включил общение в свои так называемые 4Я-мотивации (см. главу 3), а по мнению Катценбаха, причастность — это основная характеристика чувства удовлетворения.
Если вы руководите подразделением, то вряд ли будете лезть из кожи вон, чтобы стать лучшим другом всех своих подчиненных. Однако работники, несомненно, будут с большим энтузиазмом выполнять ваши поручения и увереннее браться за новые и сложные проекты, если свои взаимоотношения с ними вы построите на доверии и заботе, а атмосфера в коллективе будет поощрять их личную дружбу и плодотворное общение.
взаимоотношении с начальником
Если взаимоотношения между руководителем и сотрудником основаны на доверии, заботе, взаимной признательности и уважении, если они постоянны и тесны, то у сотрудников они способны вызвать желание активных действий и эффективной работы.
Доверие — это основа любых успешных взаимоотношений. Если доверия нет, его место занимают непонимание и настороженность; каждый печется только о своих интересах, связи между людьми рвутся и взаимоотношениям приходит конец.
?99194
2915
Вот несколько рекомендаций, которые помогут добиться доверия подчиненных:
• Проявите себя как надежный человек. Расскажите людям о своих главных ценностях и всегда поступайте соответственно.
• Всегда держите слово. Прежде чем что-либо пообещать, убедитесь в выполнимости этого.
• Не разглашайте чужих секретов. При тесных взаимоотношениях сотрудники будут доверять вам тайны своей личной жизни: свято храните их, ведь это сведения не для чужих ушей.
• Относитесь к людям справедливо. Вы не можете относиться ко всем подчиненным абсолютно одинаково, но в основе подхода к каждому из них должны лежать одни и те же стандарты.
В слоем книге «The ITev; Ahy Теашо Don't vVork» ^арви
Роббинс и Майкл Финли предложили лидерам свое видение
Дельное Стратегии, ПОЗГ.ОЛЯЮЩеИ ДОСТИЧЬ ДОВерИЯ ПОДЧИНеННЫХ. о««Лттаи„а
Вот ее основные пункты [2]:
• ставьте четкие и последовательные цели;
• будьте открытыми, справедливыми и всегда готовыми выслушать
членов своей команды;
будьте решительными;
• поддерживайте всех членов вашей команды;
• принимайте па себя ответственность за работу команды;
доверяйте членам своего коллектива;
