Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Философия -> Дипроуз Д. -> "Мотивация" -> 40

Мотивация - Дипроуз Д.

Дипроуз Д. Мотивация — M.: Эксмо, 2007. — 256 c.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка): motivaciya2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 34 35 36 37 38 39 < 40 > 41 42 43 44 45 46 .. 74 >> Следующая

Помните, что регулярные и основанные на четких критериях вознаграждения мотивируют более эффективно, поскольку в этом случае нет проигравших. При конкурентном же подходе есть победитель и группа побежденных: они тоже работали с полной отдачей, но ничего не получили. Как вы думаете, сколько раз надо повторить эту ситуацию, чтобы люди потеряли к такому соревнованию интерес? В отношении большинства людей — очень немного. Конечно, даже при четких критериях вознаграждений непременно найдутся люди, работа которых им не соответствует и, следовательно, не заслуживает поощрения. Но тогда сотрудники будут твердо знать, что виноваты в этом они сами и никто их награду не «воровал». Более того, они будут точно знать, в чем им следует изменить свою работу, чтобы увеличить свои шансы на успех.
84?685
5. Убедитесь, что награда стоит усилий
Поскольку бюджет вашего подразделения не позволяет направо и налево разбрасываться большими суммами денег, вознаграждения, которые вы можете предложить своим сотрудникам (кроме повышения зарплаты и премий, санкционированных компанией), можно объединить в три следующие категории:
• небольшие суммы наличных денег или эквивалент в виде каких-либо призов (например, билетов в театр);
• памятные подарки (например, чашки с дарственной надписью, пресс-папье, декоративные тарелки);
• торжественные церемонии, посвященные признанию заслуг сотрудников.
Награды первой категории довольно приятны, но, пожалуй, их будет недостаточно для долговременного поддержания энтузиазма и активизации усилий по повышению производительности. То же самое относится и ко второй категории. Ведь когда таких подарков накапливается слишком много, циники (а они есть в любом коллективе) начинают насмехаться над этим. Третья категория тоже хороша, но нет смысла проводить подобные мероприятия слишком часто, так как они утратят свое мотивирующее воздействие, превратившись в будничные и привычные.
Кроме кратковременного удовольствия от награды вознаграждены за эффективную работу, вознаграждения выступают также символами того, насколько компания, ее руководство и коллеги ценят работу сотрудника. Чтобы вознаграждение было мотивирующим, эта взаимосвязь должна быть максимально четкой, чтобы постоянно подтверждать: работник действительно для компании очень ценен.
Для этого очень полезно увязать символическое материальное поощрение с торжественной церемонией, и хорошо бы, чтобы в ней принял участие представитель высшего руководства компании. А затем — обогатить рабочее задание награжденного сотрудника какими-либо сложными и интересными новыми задачами.
Зачем человеку еще одна чашка, декорат итшая тарелка или пресс-папье?
е.
Дельное замечание
«Не поступайте с людьми так, как г.ы бы хотели, чтобы они поступали с вами. 'Лбо ваши вкусы могут оказаться совершенно разными».
Джордж Бернард Шоу
Точка зрения профессионала
«Люди самонадеянно полагают, что их индивидуальность определена природой. В T908 году Фрейд представил тип характера, названный им к о м п ул ь с и в ным: человека скупого, упрямого и чрезмерно сосредоточенного на чистоте. Но когда Карл ЬЗнг в Цюрихе впервые читал лекцию на эту тему, один из докторов спросил его: «А почему вы называете этот тип к омпул ь с и в ным ? Это же истинная природа человека». Майкл Маккоби [I]
Некоторые теоретики в области управления высказывали предположение, что самая большая проблема руководителей при мотивации персонала заключается в том, что они, согласно «золотому правилу логики», выбирают для подчиненных такие вознаграждения, которые хотели бы получить сами. Однако такой подход срабатывает только в отношении тех работников, предпочтения, личностные характеристики и амбиции которых хоть в какой-то мере совпадают с устремлениями их руководителей. Если же выбор сотрудника резко отличается от выбора его шефа, вознаграждение не даст желаемого результата и даже может вызвать у работника полное разочарование. Вам следует помнить, что, устраивая для поощрения застенчивого интроверта шумное публичное шоу вы можете только смутить его. И в следующий раз, когда у этого сотрудника опять возникнет возможность себя проявить, он предпочтет «залечь на дно». Не знающий усталости начальник, предлагая подчиненному в качестве награды за долгую и напряженную работу новый сложный проект, вряд ли услышит слова искренней благодарности, если этот работник рассчитывал, что теперь у него появится больше времени для семьи. И наоборот, для трудоголика получить в качестве награды за хорошо выполненную работу неделю дополнительного отпуска будет скорее наказанием, чем поощрением.
Поэтому не спешите делать вывод, что люди не ценят ваших усилий, а постарайтесь сделать так, чтобы вознаграждения распределялись с максимальным учетом личных предпочтений сотрудников.
A2$$B
• Дайте человеку возможность выбора. Скажите ему, что высоко его цените за эффективную работу и собираетесь поощрить, после чего опишите варианты вознаграждений и предоставьте ему право выбрать наиболее понравившийся.
• Станьте настоящим детективом. Внимательно наблюдайте за своими сотрудниками. Какие задачи им нравится решать? О каких видах досуга и хобби они рассказывают? Не доводилось ли вам слышать от них слова: «Мне бы хотелось заниматься тем-то и тем-то?»
Предыдущая << 1 .. 34 35 36 37 38 39 < 40 > 41 42 43 44 45 46 .. 74 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed