Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Философия -> Дипроуз Д. -> "Мотивация" -> 4

Мотивация - Дипроуз Д.

Дипроуз Д. Мотивация — M.: Эксмо, 2007. — 256 c.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка): motivaciya2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 2 3 < 4 > 5 6 7 8 9 10 .. 74 >> Следующая

Следовательно, современные компании требуют от своих работников большего, чем простое выполнение приказов начальства. Они ожидают, что персонал будет решать проблемы, предлагать оригинальные идеи, ставить перед собой сложные цели, самостоятельно определять пути их достижения, а также принимать участие в оценке эффективности своей работы и время от времени — в оценке эффективности работы начальников и коллег. Всем этим нужно заняться в то время, когда руководство еще только неуверенно «нащупывает» путь к своей новой, пока еще до конца не определенной роли, и никто не может точно сказать, какую работу он будет выполнять послезавтра.
Такая схема характеризуется изменчивостью и гибкостью и очень сильно отличается от упомянутого выше соглашения, основанного на подчинении. Простое подчинение теперь неприменимо: ведь если требования извне отсутствуют, то чему подчиняться? Сегодня от сотрудника ожидают, что он будет участвовать в разработке правил и требований компании, гибко реагировать по мере изменения обстоятельств и постоянно совершенствоваться. А это уже требует не простого подчинения, а истинной приверженности компании. Именно этого должны добиваться современные руководители, и именно это является одной из самых сложных задач современного управления персоналом.
Как завоевать сердца и умы сотрудников
Приверженность рождается в чувствах и умах людей. Предположим, что работник, подойдя к делу рационально, решает так: «За такое-то вознаграждение я буду старательно работать восемь часов в день, и даже больше». Однако это еще не приверженность, поскольку речь идет лишь о старательном отношении и внутренней заинтересованности, ведь нельзя же принять решение проявлять эти чувства в течение всех восьми или десяти часов работы.
«Сравнительная характеристика компаний, которые придерживаются отношений, основанных на подчинении с одной стороны, и на приверженности - с другой.
Дельное замечание
Высокая степень контроля Низкая степень контроля
способствует подчинению способствует приверженности
Лидеры полагаются на собственные знания и опыт
Считается, что работу компании можно «отладить», подобно механиЗхМу
Планирование и выбор направления работы осуществляются только при наличии соответствующих полномочий
Стратегическая информация редко доводится до сведения персонала
Структура компании сложная и многоуровневая
Энергия сосредоточена в основном в неформальном секторе организации
Ценности и структура компании препятствуют обмену информацией и идеями
Лидеры полагаются на знания и опыт других сотрудников
Считается, что компанией управляют живые люди, обладающие свободой выбора, и ее работу нельзя «отладить», подобно механизму
Главное - инициативность; согласие важнее официальных полномочий
Каждый сотрудник компании владеет стратегической информацией и участвует в ее создании
Структура компании простая и состоит из небольшого количества уровней
Неформальный сектор организации неотделим от формального
Ценности и процессы в компании поощряют людей к обілену информацией и идеями
Доминируют корпоративные Доминируют локальные решения,
решения, которые принимаются которые принимаются без какого-либо исключительно при наличии учета полномочий
соответствующих полномочий
Вильям Бекер,
«Ноw to OD... And Live to Tell About It» [2]
Заинтересованность — это очень мощный мотивирующий фактор. Люди не безразличны к своей работе, если она интересна, ее результаты очень важны, взаимоотношения с окружающими приятны и результативны, а весь трудовой опыт в целом способствует повышению уровня самооценки. Более того, сотрудники даже могут стать настолько небезразличны, что будут с удовольствием выполнять задания, которые им вовсе не интересны, кажутся скучными и однообразными, если все остальные мотивирующие факторы достаточно сильны.
Заинтересованность и приверженность: очередная
Возможно, вы подумали: «Нуда, конечно, в прошлом году нам платили за эффективность, в этом — за заинтересованность, и кто знает, что придумают в следующем». Однако истина такова: пока руководители неуклонно делали ставку на соглашения, основанные на подчинении, работники уже давно всеми силами «сигнализировали» о своем стремлении к другому подходу Еще в 1946 году американские исследователи провели перекрестный опрос, в ходе которого работникам ряда отраслей предлагали оценить, какие из 10 основных «факторов вознаграждения за работу» наиболее важны для них. Оказалось, что это:
1. Высокая оценка выполненной работы;
2. Чувство причастности ко всему происходящему в компании;
3. Систематическая помощь в решении личных проблем.
?41995
Намного позднее, в 1981 и 1995 годах, профессор Кеннет Ковач из Университета Джорджа Мэйсона (Фэйрфакс, штат Вирджиния) предложил работникам классифицировать свои предпочтения по тому же списку из 10 факторов. В 1981 году лидировала «интересная работа», атакой фактор как «систематическая помощь в решении личных проблем» вообще не вошел в первую тройку. В 1995 году лидирующие позиции заняли:
1. Интересная работа.
Предыдущая << 1 .. 2 3 < 4 > 5 6 7 8 9 10 .. 74 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed