Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
Создание мотивации посредством вознаграждения:
Работники, как и эта змея, зачастую реагируют на вознаграждения совсем не так, как вы ожидаете. Но если следовать нашим рекомендациям, то можно использовать признание и вознаграждения с максимальным и желательным для вас результатом.
1. Вознаграждение должно быть основано на ценностях о рях компании
Если ценности и цели вашей компании — это больше, чем листок бумаги, на котором они изложены, наверняка вы захотите мотивировать своих сотрудников к действиям в направлении достижения этих целей и в полном соответствии с этими ценностями. Несомненно, если в вашей компании между провозглашенными ею ценностями, с одной стороны, и поступками представителей высшего руководства — с другой, наблюдается
499109?5
явное несоответствие, придется выбирать, каким ценностям следовать. Этот выбор могут осложнить ваши коллеги-циники, которые не хотят демонстрировать стиль поведения, проповедуемый высшим руководством, но не исповедуемый им. С другой стороны, если вы работаете в коллективе идеалистов, ваши подчиненные могут испытывать огромное перенапряжение, изо всех сил стараясь выработать свой собственный стиль поведения и стать примером для остальных сотрудников.
2. Установите четкие критерии для вознаграждений
Если вы хотите, чтобы вознаграждение стимулировало работников поступать тем или иным образом, следует максимально четко пояснить им, за какие именно действия они могут получить такую награду. Уяснив эти критерии, подчиненные смогут направлять свои усилия в правильное русло. Однако если критерии не определены или определены такими расплывчатыми понятиями, как «специальный», «улучшенный» или «превосходящий ожидания», то сотрудники, которые рассчитывали на вознаграждение и не получили его, будут чувствовать себя обманутыми и затаят обиду. В любом случае они вряд ли будут ожидать награды и работать с прежними вдохновением и эффективностью.
При расплывчатости критериев работник будет иметь собственное объяснение тому, почему его коллега получил вознаграждение, а он нет. Чаще всего видятся такие причины:
• Фаворитизм. Кто чаще всего получает вознаграждения неизвестно за что? Конечно же, люди, приближенные к руководителю и точно знающие, чего он хочет. В глазах коллег полученная таким работником награда будет выглядеть не как вознаграждение за эффективный труд, а как поощрение любимчика.
• Везение. Если критерии распределения вознаграждений точно не известны, сотрудники могут решить, что получившему его коллеге просто повезло. То есть он умудрился сделать именно то, что вызвало одобрение руководителя. Такое объяснение не вызовет у других работников обиды (как в случае с фаворитизмом), но, скорее всего приведет к равнодушию.
• Очень узкие критерии. Если выполняемые работниками задания не имеют ничего общего с заданием того их коллеги,
который получил вознаграждение, то они могут решить, что у них нет ни малейшего шанса быть отмеченными когда-нибудь.
Вы сможете избежать таких недоразумений, если максимально точно определите критерии и обсудите их с сотрудниками, чтобы все поняли, как эти критерии соотнести со своей работой.
с сотрудниками
Привлекая подчиненных к разработке такой системы, вы не только дадите им определенное чувство контроля, которое само по себе и есть внутренний мотив, но и сведете к минимуму некоторые общие сложности (например, упомянутую выше неопределенность критериев), отрицательно влияющие на любую систему вознаграждений. Вознаграждения обычно демо-тивируют, если:
• сотрудники не знают, что следует делать для их получения;
• поощренные сотрудники не знаютточно, за что их отметили;
• у сотрудников создается впечатление, что для получения вознаграждения необходимо войти в доверие к руководителю;
• постоянно вознаграждаются одни и те же люди;
• некоторые виды деятельности открывают больше возможностей быть отмеченным, чем другие;
• и люди считают, что работают на пределе сил, но вознаграждений не получают.
Привлечение работников к соавторству правил по распределению вознаграждений сделает подобные жалобы невозможными. Ибо когда люди устанавливают критерии сами для себя, они:
• знают, что делать для получения вознаграждения;
• знают, в чем состоит вознаграждение; даже если это обычная чашка или пресс-папье, люди будут точно знать, за что они их получают;
8422
• искренне уважают награжденных коллег, а не приписывают их успех фаворитизму;
• могут расширить критерии, чтобы каждый сотрудник имел возможность получить вознаграждение за выполняемую им работу.
Когда руководитель приглашает сотрудников принять участие в разработке системы вознаграждений своего подразделения, он должен установить для них такие параметры: ценности и цели компании, на которых должна базироваться эта система; свои собственные цели; бюджет и при необходимости не подлежащие обсуждению моменты (то есть обязательные или однозначно запрещенные).
Если вы хотите добиться от наиболее эффективных работников еще больших результатов, каждый месяц проводите конкурс-соревнование и с помпой награждайте победителя. Но если ваша цель заключается в повышении мотивации всех своих подчиненных, забудьте о соревнованиях. В этом случае систему вознаграждений следует основать на гибких индивидуальных критериях и поощрять каждого сотрудника, работа которого им соответствует.
