Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
В некоторых компаниях, выдвинув новую интересную идею, сотрудник собирает команду, убеждает руководство выделить ему необходимые средства и приступает к работе, стараясь воплотить
эту идею в жизнь. На заводах компании Motorola, например, все стены увешаны коллективными фотографиями команд, которые создавались и действовали именно так.
Но в некоторых компаниях сотрудники предпочитают либо держать свои идеи при себе, либо не идут дальше разговоров на тему: «Что бы я сделал, если бы нес ответственность за эту работу». Однако такое отношение к новым идеям вряд ли позволит осуществить когда-то хоть одну из них. По сути, оно приводит к обратному — к утверждению в людях мысли о том, что «нас никто не слушает», а это на корню уничтожает любой мотив сделать по собственной воле что-то поистине новаторское.
Единственный способ изменить такое восприятие — внимательно прислушаться к сотрудникам. В следующий раз когда кто-то из них начнет жаловаться на проволочки, неэффективную технологию, неудобный инструмент, постоянные проблемы или политику, мешающую нормальной работе, настройтесь на нужную волну и внимательно выслушайте все невзирая на то, сколько раз вам уже приходилось слышать эти грустные рассказы и стенания. Попросите сотрудника высказать свои идеи по поводу исправления ситуации и проявите уважение к его мнению, отнесясь к нему крайне серьезно. Не отмахивайтесь от нелицеприятных комментариев. Задайте вопросы, чтобы прояснить недостаточно четкие мысли. «Опустите на землю» явно фантастические идеи и отберите те, которые можно и нужно реализовать. Конечно, проводя такую беседу в первый раз, вы можете столкнуться с тем, что работник пожмет плечами и скажет, что это дело руководителей. Но по мере оттачивания навыков ведения таких дискуссий реакция ваших собеседников будет все позитивнее. В конце концов, люди редко отказываются поговорить с тем, кого на самом деле интересует их мнение. Например, спросите:
• Что мы делаем неправильно и почему?
• Что следует делать иначе?
• Как это позволит решить проблему?
• А как насчет_?
• Каким вы видите решение этого вопроса?
• Как это повлияет на другие подразделения компании?
• Не знаете ли вы какую-нибудь компанию, которая делала бы это так, как вы предлагаете?
• Не могли бы вы связаться с ней и попросить поделиться опытом?
• Какое изменение, если внедрить только его, даст наибольший результат?
• Сколько времени для этого понадобится?
• Не стоит ли нам начать с пилотного (тестового) проекта?
• Каким должен быть первый шаг?
Если новаторская деятельность внове и для ваших сотрудников, и для вас, убедите их начинать постепенно. Например, спросите: «Как вы считаете, какие первые пробные шаги могли бы дать наибольший результат?» Такой подход будет удобным для всех, и если первые шаги принесут успех, то вы сможете намного лучше ориентироваться в более рискованных проектах, а ваши подчиненные с большей готовностью и желанием будут браться за их реализацию.
Если вас очень беспокоит вопрос, что же вы будете делать после передачи сотрудникам права контролировать свою работу, то, уверяю, можете успокоиться. Ваша работа останется при вас. Ее объем может даже увеличиться. Сотрудникам вы по-прежнему будете нужны, но не для того, чтобы указывать, что и как делать, а чтобы создавать среду для достижения новых целей и успехов.
Когда контроль передается подчиненным, суть работы руководителя в корне меняется. Отныне он должен не направлять людей, а поддерживать их. Вспомните слова Макса Де При, который написал самую поэтичную (и при этом очень реалистическую) книгу по управлению персоналом Leadership Is an Art: «Первая обязанность лидера — определить реальное положение дел. Последняя — выразить благодарность своим последователям. В промежутке между ними лидер должен быть слугой и должником» [6]. Если уж
222924
ушедший на заслуженный отдых главный исполнительный директор компании Herman Miller, которая вызывает восхищение у всего мира, соглашался быть «слугой», то и вы последуйте его примеру: обеспечьте сотрудников всем, что им необходимо для достижения успеха.
Что нужно работникам с расширенным кругом полномочий
Чтобы работники контролировали свою работу, управленцы должны создать для этого ряд условий:
• Четкая цель: чего ждет от них компания; почему их работа важна; как она согласуется с деятельностью и целями фирмы.
• Полная информация о круге полномочий, а также уверенность в том, что в пределах этих полномочий выбор зависит только от них. Однако полномочия — это не что-то незыблемое, установленное раз и навсегда. Работники должны знать, как убедить вас расширить их возможности. Этот диалог нужно вести постоянно, он должен охватывать все сферы деятельности компании. Как говорит Кеннет Томас, «на данный момент вы можете делать без моего одобрения то-то и то-то. Я знаю, что вам бы хотелось делать также... но это нужно согласовать со мной. И я хочу, чтобы вы сделали это так...» [7].
• Информация, необходимая для принятия эффективных решений. Постоянно держите сотрудников в курсе всех текущих изменений в компании, сообщайте им обо всех юридических вопросах, которые могут повлиять на их работу, а также о деятельности конкурентов.
