Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• Возможность индивидуального выбора. Право выбора — это прежде всего выбор индивидуального способа работы сотрудника (как правило, совместными усилиями руководителя и работника). Если, учитывая цели компании и цели своего подразделения, руководитель приглашает подчиненных выразить свое мнение о том, каким может быть их личный вклад, тем самым он дает им возможность выбора. Несомненно, нужно объяснить подчиненным, чего от них хотят и каковы специфические требования к их навыкам и знаниям. Но право выбора отнюдь не означает, что сотрудник может не выполнять свою работу. Оно означает, что он может самостоятельно решить, как работать на благо компании.
Создание новых методов работы
Используя неэффективные методы работы, сотрудники чувствуют себя в западне, особенно если они эти методы не разрабатывали и если нет надежды их изменить. Консультант по организационным вопросам и проведению тренингов Розалинда Голд долгое время помогала людям бороться с снимающей ответственность установкой: начальник не позволит мне делать это иначе. Одно из самых первых ее воспоминаний об этом относится к работе в сфере бизнес-публикаций. «Я сидела напротив девушки, которую недавно перевели с временной канцелярской работы на постоянную, — вспоминает она. — Заметив однажды, что девушка выглядит особенно мрачной, я спросила, в чем дело. Она сказала, что ей приходится обрабатывать огромное количество цифр и направлять результаты «наверх», однако делать все эти вычисления обязаны именно «наверху». Когда же я спросила, почему бы ей не направлять туда просто цифры, она ответила, что не может так делать». Тогда г-жа Голд позвонила людям «наверх» и спросила, можно ли девушке так поступать. Они без колебаний согласились принимать первичные данные. Все равно эти сотрудники были ходячими «цифродробилками», а обрабатывая данные сами, они снижали вероятность ошибок и повышали скорость работы».
Благодаря этому служащая смогла тратить больше времени на выполнение других заданий, более полезных и достойных внимания, с ее точки зрения. Почему же она не изменила ничего раньше? По мнению г-жи Голд, «кто-то когда-то поручил девушке эту работу, и она думала, что нельзя ничего менять».
Сотрудники считают, что начальники не позволят им ничего менять. Иногда они правы, но иногда и ошибаются. Специалисты по проведению тренингов часто сталкиваются с непоколебимым утверждением слушателей учебных курсов: «Мой босс никогда не позволит мне делать это так», — в то время как именно начальники направили их сюда для прохождения этой программы. Специалист в области бизнес-коммуникаций и управления проектами г-жа Голд столкнулась с этим явлением при проведении семинара по повышению эффективности деловой переписки в одной страховой компании. Она должна была научить участников правильно составлять понятные для клиентов письма, чтобы получатели не
звонили в компанию для дополнительных разъяснений. Участники семинара жаловались, что непосредственные начальники часто заставляют их несколько раз переписывать одни и те же письма. При этом большинство из них было убеждено, что руководство будет возражать против применения ими новых методик, изученных на семинаре. Они просто увязли в своей беспомощности.
В ответ [олд предложила слушателям семинара помочь убедить начальство в необходимости применения новых методик. Она вспоминает: «Я попросила подсчитать, сколько писем им возвращают, сколько времени уходит на их исправление и какие затраты с этим связаны. И все пришли к выводу, что, используя новую методику, управленцы низшего звена добьются значительной экономии средств и времени. Было понятно, что в выигрыше при этом будут абсолютно все. Затем мы придумали, как организовать собрание этих управленцев и кратко обсудить с ними нашу идею. Мы определили свой первый шаг, затем второй и так далее, постоянно помня об основной цели. Настроение моих слушателей явно изменилось. Теперь они чувствовали, что действительно могут что-то изменить, и, разъехавшись по своим компаниям, они сделали это».
Вполне вероятно, что достаточно лишь «ослабить поводья» некоторых сотрудников, чтобы они начали активно создавать новые методы и совершенствовать старые. Однако некоторые делают все только по инструкции и даже не могут вообразить, что можно найти лучший способ. Подобно г-же [олд помогите таким работникам: научите их устанавливать цели и четко определять этапы их достижения. «Для начала это должны быть небольшие шаги, — говорит Розалинда Гапд, — ничего масштабного». На основе которых мы создадим новые методы, вселяющие энергию и энтузиазм в своих создателей [3].
Принятие решении
В своей книге Peak Performance Джон Катценбах цитирует г-на Салли, совладельца одного из магазинов сети Home Depot: «В определенный момент вы должны решить, для кого будет лучше, если покупатель будет счастлив — только для самого
покупателя или для вашей компании тоже... И каждый клиент будет тестировать вас, чтобы увидеть, насколько далеко... вы готовы зайти в своем стремлении. Но... [руководство моей компании] считает, что мне можно доверить такие решения» [4].
