Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
• Благодаря обогащению рабочего задания сотрудники могут получать и применять новые навыки без отрыва от своей работы.
• Карьерный рост в наши дни менее предсказуем, но сотрудники по-прежнему хотят знать, чем они будут заниматься в перспективе.
• Помогая сотрудникам быть на виду у высшего руководства, вы открываете перед ними новые возможности для карьерного роста.
Примечания
1. Источник: www.aon.com.
2. Giley J. W., Boughton N. W., Maycunich, A. The Performance Challenge. Cambridge, MA : Persus, 1999. — P. 197.
3. Deal T. E., Kennedy A. A. The New Corporate Cultures. Cambridge, MA : Persusp, 1999. — P. 272.
4. Kaztenbach, J. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 208— 209.
5. Herzberg F. One more Time: How do you motivate employees? / Harvard Business Review. — 1987, September—October. — P. 114 (воспроизводится как классика Harvard Business Review по выпуску за январь-февраль 1968 г.).
6. Stone F. M., Sachs R. T. The High-Value Manager. New York : AMACOM, 1995. - P. 206.
ГЛАВА 6
ВОЗМОЖНОСТЬ КОНТРОЛЯ
Точка зрения профессионала
Я выбрал главную Дорогу
Л все обходные пут и.
Но все равно отклонялся от курса
'Л поступал, как хот ел.
Из песни Фрэнка Синатры «Мой
путь» (My Way).
Вы, вероятно, знакомы с различными методами работы. Одни из них предполагают выполнение предельно конкретных заданий с четкими инструкциями, другие — допускают свободный выбор способов достижения поставленной цели или решения проблемы. Какой подход вам больше нравится?
Подчиненные, так же как и вы, наверняка предпочитают работать не просто по чьим-то указаниям, а так, чтобы хотя бы часть решений принимать самостоятельно.
Чтобы сотрудник нес ответственность за свою работу, он должен сам принимать решения и контролировать их выполнение. Это страшит многих руководителей, поскольку они видят в этом не расширение полномочий сотрудников, а ограничение своих. Руководители опасаются, что им придется отвечать за чужие ошибки, если работник совершит промах, если же, напротив, все пойдет хорошо, то руководители станут вообще не нужны.
В любом случае такая ситуация рискованна, но она отнюдь не неизбежна. Передача контроля подчиненным не всегда влечет за собой обвинения в чужих ошибках. Вполне реально почивать на лаврах благодаря успехам и достижениям талантливых сотрудников. Представьте себе, что какой-то высокий начальник говорит: «Вообще-то мы ничего не потеряем, уволив Джейн. Она занимается только
улучшением работы своих подчиненных, так что они вполне справляются и без нее». Согласитесь, это звучит довольно нелепо. Компании поощряют, а не наказывают руководителей за развитие сотрудников. Тем более что управленческий персонал современных компаний, избавляясь от ежедневного контроля над проектами подчиненных, получает время для выполнения других важных дел, что повышает шансы предприятия в борьбе за выживание. Поэтому, передавая сотрудникам часть полномочий, руководитель лишь на первый взгляд оказывается в проигрыше. На самом деле он только выигрывает. Кроме того, это повышает мотивацию персонала благодаря чувству контроля над своими действиями.
Дельное замечание
«Сколько раз мы нарочно или случайно «сажали в клетку» «орлов» нашей компании? Сколько раз мы повторяли «у вас есть полномочия», а сами захлопывали дверцу клетки, заявляя: «Ни в коем случае не отходите от контрольного списка, и не тратьте больше 15 долл. без предварительного согласования, и не изменяйте рабочий график, и...?»
Джим Гаррис,
«Getting Employees to Fallin Love with Your Company» [I]
Для появления чувства контроля сотрудники должны самостоятельно:
• выбирать, что и как делать;
• определять способы выполнения задания;
• принимать решения;
• проявлять инициативу и новаторский подход.
И любому руководителю под силу создать подчиненным такие условия.
«Судя по всему, это врожденная, внутренняя потребность человека — иметь право на личную автономию или самоопре-Дельное деление... Это значит чувствовать, что он свободен
в своем выборе и этот выбор не навязывается ему извне».
Эдвард Деци, «Why We Do What We Do?» [2]
замечание
Возможность выбора
В любой работе есть возможность выбора, начиная с выбора целей компании и заканчивая должностными инструкциями и цветом чернил для составления документов. Чем больше решений сотрудники принимают самостоятельно, тем больше они стараются достичь максимальных результатов.
• Возможность выбора на уровне подразделения. Сотрудники будут проявлять больше энтузиазма в достижении целей своего подразделения, если им доверят принимать решения, касающиеся его деятельности. Наверняка ваше подразделение получает инструкции «сверху» — например, снизить затраты на 25% или повысить эффективность работы на 10%, или расширить товарный ряд (вы, наверное, тоже предпочли бы участвовать в разработке этих инструкций). Однако выбор все равно есть: это решение, как снизить затраты и повысить эффективность работы, когда и какие шаги предпринять для расширения товарного ряда. Предложив сотрудникам выбрать наиболее эффективный способ, вы не только повысите их приверженность своему подразделению и усилите стремление добиться успеха, но и сможете с максимальной пользой использовать их знания и опыт.
