Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Философия -> Дипроуз Д. -> "Мотивация" -> 27

Мотивация - Дипроуз Д.

Дипроуз Д. Мотивация — M.: Эксмо, 2007. — 256 c.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка): motivaciya2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 21 22 23 24 25 26 < 27 > 28 29 30 31 32 33 .. 74 >> Следующая

Глядя в будущее
Даже если работа достаточно интересна, рано или поздно любой нацеленный на карьерный рост сотрудник начинает задаваться вопросом: «Куда же мне двигаться дальше?» И если он не имеет четкого представления о своих возможностях, то начинает ощущать себя на своей работе, как в западне. С этого момента его интерес к ней начинает падать, что, несомненно, сказывается на эффективности труда.
/Умная фраза* I на случайJ
Предложим несколько советов по постановке рабочего задания. Не давая обещаний, которые вы, возможно, не сможете выполнить, делайте все от вас зависящее, чтобы постоянно разнообразить и модернизировать труд. Сложные и интересные задачи представляют собой мощный .мотивирующий фактор, но если рабочее задание было расширено, а модернизации не последовало, то выполняющий его сотрудник рано или поздно почувствует обиду, решив, что его просто использовали. Особенно рискован такой подход — и мы неоднократно становились свидетелями этого, — если компания одновременно нанимает новых людей — с лучшим резю.ме, на более высокую зарплату, с более высоким статусом, но и с .меньшей ответственностью. Большая зарплата, по теории Герцберга, не может быть достаточным мотиватором, но, если человека ее лишают, то это становится мощным демотивирующим фактором, особенно если сотрудник считает, что его эксплуатируют.
До недавнего времени во многих компаниях карьерный рост был четко последователен: сотрудник, как правило, знал, что, выполняя в течение определенного количества лет работу А, он получит повышение и начнет выполнять работу В; проявив себя в этом с положительной стороны, он продвинется еще выше, получив работу С, и т. д. Однако многочисленные сокращения штатов и реорганизации постоянно нарушали эту закономерность, и после каждого такого нарушения человеку
приходилось пересматривать свои карьерные устремления. И наконец, многие компании все чаще отказываются от формальных схем карьерных перемещений своих сотрудников из-за того, что ступеней в иерархической лестнице становится все меньше и все больший упор делается на самоуправление. Большинство экспертов сегодня пришли к выводу, что четкие схемы карьерного роста представляют собой ни что иное, как пережитки устаревшего стиля управления персоналом, основанного на покровительстве и подчинении; такой стиль подталкивает людей не к новаторской самодостаточности, а к зависимости. Таким образом, многие компании передали ответственность за карьерный рост в руки самих сотрудников. Однако управление своей карьерой в постоянно изменяющихся условиях работы компаний может поставить в тупик любого человека. Ведь нередко бывает так, что, как только вы соберетесь воспользоваться той или иной возможностью, дверь перед вами захлопывается; и тут же, в самых неожиданных местах, открываются новые возможности, о которых вы раньше не знали и к которым не могли как следует подготовиться. В итоге, независимо от того есть в организации официальная система карьерных перемещений или нет, работники по-прежнему нуждаются в определенном покровительстве со стороны людей с более широкими полномочиями.
Обсуждение с подчиненными возможностей и направлений карьерного развития должно стать неотъемлемой частью управленческой деятельности руководителя. Раз и навсегда объясните людям, что речь идет не о том, чтобы «занять очередь» на повышение, а о том, чтобы обрести знания и навыки, которые сделают это повышение возможным. Это сильно расширяет диапазон карьерного развития. Ибо работники, сосредотачивая свои карьерные устремления на одной или нескольких видах работы, параллельно должны совершенствоваться и в других направлениях — на случай если первоначально выбранная цель так и не осуществится или если их желания со временем изменятся.
Не стоит обещать повышение своим подчиненным, которые без отдыха стремятся к желанным целям. Помогите им:
• выявить собственные возможности и скорректировать цели;
• определить, какие навыки и опыт понадобятся, чтобы этих целей достичь;
• определить, как они могут получить эти знания и опыт на нынешней работе;
• получить дополнительные, не связанные с нынешней работой знания и опыт;
• наладить более тесные контакты с людьми, которые помогут им в достижении намеченных целей.
Возможности и ри
Как вы думаете, почему адресованный сотруднику вопрос «Кем бы вы хотели стать через пять лет?» нередко кажется ему хитрой уловкой? Не потому ли, что он звучит как вопрос, на который можно дать либо правильный, либо неправильный ответ, а не как приглашение предложить ряд вариантов, включая совершенно фантастические и чрезмерно честолюбивые? Ответишь, что хотел бы стать президентом компании, и тебя сочтут самонадеянным нахалом. Скажешь, что хотел бы занять место интервьюера — и, скорее всего, испугаешь его, и вместо помощи он начнет всячески ограничивать твои возможности. Ответишь, что хотел бы помогать неимущим, — и получишь клеймо человека, которому совершенно нечего делать в корпоративной среде. Можно сказать: «Я бы хотел попробовать себя в пяти разных сферах деятельности и посмотреть, что мне подходит больше всего», но это звучит как-то неопределенно. Итак, все ответы выводят вас на «минное поле» — все, кроме некоего правильного, каким бы он ни был. В итоге респондент мучительно старается найти слова, которые произведут благоприятное впечатление на ведущего опрос сотрудника. Однако эти ухищрения в дальнейшем могут затруднять составление оптимального мотивирующего плана для карьерного роста респондента.
Предыдущая << 1 .. 21 22 23 24 25 26 < 27 > 28 29 30 31 32 33 .. 74 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed