Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
«Главное — сделать так, чтобы люди выполняли работу по
собственному желанию, по собственной инициативе, чтобы Дельное
" они поодолжали эффектив?ю тсудиться и тогда, когда мы
замечание х *r х u
перестанем помогать им и контролировать их».
Эдвард Л. Деци, «Why We Do What We Do?» [8]
Очень хочется отпустить этого нытика на все четыре стороны: скатертью, мол, дорожка; однако помните, что вы затратили время и средства на его подготовку и вам еще могут пригодиться его навыки и знания. Если вы хотите удержать такого человека, следует заручиться его согласием и определить, как сделать работу для него более значимой. Вот несколько возможных вариантов:
• Попробуйте убедить его взглянуть на свою работу с позиции долговременной перспективы. Обсудите предоставляемые
этой работой возможности карьерного роста (как внутри компании, так и за ее пределами) и определите, нельзя ли благодаря им удовлетворить какие-либо потребности этого сотрудника. Возможно, ему все же есть смысл задержаться на прежнем месте в расчете на то, что со временем появится шанс продвинуться в нужном направлении. А когда этот произойдет, сделайте все от вас зависящее, чтобы подчиненный смог им воспользоваться.
• Убедите его сосредоточиться не на результате, а на процессе. Помогите сотруднику понять, что на этой работе он обретает и развивает навыки, которые сможет применить в других сферах деятельности.
Возможно, следует расширить диапазон его деятельности, включив более значимые с точки зрения этого сотрудника задачи.
• Помогите ему заняться еще каким-нибудь делом в качестве профессионального увлечения. Если ваша компания проводит некоммерческие учебные курсы или другие подобные мероприятия, предложите этому сотруднику стать добровольным представителем компании.
• Но лучше всего — помогите подчиненному взглянуть на свою работу по-новому. Возможно, она не так уж и плоха для него. Шерил Лаззаро, директор компании, работающей в области высоких технологий, однажды рассказала о блестящем техническом директоре, который очень неуверенно исполнял отведенную ему роль. В компании считалось, что он обладает огромным потенциалом, его стремились удержать любыми способами. Одним из таких способов было предложение пройти недельный курс интенсивного развития лидерских навыков. По словам г-жи Лаззаро, это такая программа, в ходе которой на третий день в участнике происходит внутренний «щелчок» или же он просто перестает ее посещать. В этом случае произошел «щелчок».
Технический директор вернулся к своей работе с обновленным мировоззрением. Он наконец понял, что все люди переживают взлеты и падения и это нормально для человеческой природы; что житейские потрясения способствуют развитию личности;
что, став управленцем высшего уровня, ему не придется изменять своим ценностям и изменяться самому По сути, именно оставаясь самим собой и делясь своим опытом, он сможет помогать людям развиваться, усиливая таким образом мощь своей команды. Теперь этот человек занимает должность вице-президента компании и у него есть все шансы расти дальше.
Бывают, конечно, случаи, когда работа подходит человеку «как корове седло». Если и вы, и подчиненный сделали все возможное, чтобы исправить положение, но все оказалось безрезультатным, самое лучшее, что вы можете сделать для него и для своей компании, — это помочь этому сотруднику найти более подходящую работу в другом месте.
«Работа существует для человека, а не человек для работы», — сказал в 1988 году Папа Римский Иоанн Павел II. Поэтому люди должны делать то, что они считают нужным и значимым. И тогда мотивация персонала приобретет принципиально новые масштабы и формы.
Резюме
• Люди считают свою работу значимой, если товары или услуги их компании имеют высокую ценность в глазах потребителей; если выполнение индивидуальных задач способствует выполнению миссии компании; если работа удовлетворяет их личные требования и позволяет им самовыражаться.
• Цель делает работу более значимой.
• Разделение длительной работы на этапы позволяет значительно повысить энергию и энтузиазм сотрудников.
• Работники, выполняющие скучную и монотонную работу, делают очень большой вклад в процветание компании и поэтому заслуживают уважения.
• Работу можно сделать более интересной, расширив диапазон ответственности сотрудника.
1. Из интервью, взятого летом 2002 года.
2. Цитируется по работе: Freidberg К., Freidberg J. Nuts! Austin, TX: Bard Press, 1996.— P. 11.
3. Blanchard K., Bowles S., Gung Ho! New York : William Morrow, 1998.-P. 30.
4. Hemp P. My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz / Harvard Business Review, 2002, June. — P. 57.
5. Sussman L1 Herden, R. P., Kuzmits F. E. Improving Supervisor Productivity Through Motivating Employees. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1984.
6. Cm. прим. 3, с. 147.
7. См. прим. 4, с. 56.
8. Deci Е. L. Why We Do What We Do. New York: Putnam, (Penguin edition), 1995.— P. 2.
9. Из интервью, взятого летом 2002 года.
192?34
ГЛАВА Ii
Понятие «роста» для сотрудников компании ранее ассоциировалось с понятием «карьерного продвижения». Амбициозные работники представляли, как, сидя в собственном кабинете, они будут самостоятельно выбирать способ управления отделом и принимать решения, способные изменить судьбу всего предприятия. И эта прекрасная картина заставляла их долго и напряженно работать.
