Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
И наконец, чтобы цели компании способствовали повышению значимости труда отдельных сотрудников, необходимо для каждого из них наметить собственные конкретные цели.
Когда перед человеком стоит четкая цель, его работа становится более значимой. Вот интересная история на эту тему. Двое рабочих конвейера завода Motorola повышали мотивацию друг друга, ставя перед собой цель быстрее производить продукцию высокого качества. Со временем непосредственный начальник еще больше повысил значимость их работы как для них самих, так и для компании в целом. Он предложил им поставить перед собой новую цель — обучить своим методам коллег, чтобы все подразделение работало со столь же высоким уровнем эффективности.
Источником самых важных индивидуальных целей работников становятся такие цели их подразделения, которые явно способствуют достижению миссии и целей всей компании. Эти цели ставятся в ходе обсуждения, проводимого с участием и руководителей, и их подчиненных. А начинать этот процесс надо с постановки целей подразделения и обсуждения роли каждого сотрудника в их достижении.
'^4. Чтобы цель была значимой, необходимо ставить
не способны вдохновить людей и г.ызг.ать у них энтузиазм. Цели, которых практически невозможно
действуют па людей деморализующе, поскольку псе усилия по
Цело, не достойные усилий
ч
перед людьми трудные, по выполнимые задачи. Цели, достижение которых не требует никаких усилий,
Самый эффективный прием, которым может воспользоваться руководитель во время такого обсуждения, — это задавать вопросы, выслушивать ответы и давать пояснения. А самым неэффективным был бы заготовленный монолог, то есть просто рассказ о том, какие задачи руководство наметило поставить перед своими подчиненными. Возможно, вам придется как-то «подстегнуть» сотрудника, который ставит перед собой слишком легкие индивидуальные цели, либо «обуздать» — не убивая трудового энтузиазма — того, кто решил за один день построить ракету и слетать на Марс. Вам также надо убедиться, что, каковы бы ни были намеченные цели, они должны опираться на четкие и однозначные критерии, которые позволят вам и вашим сотрудникам объективно оценивать свое развитие и точно определять момент достижения цели. Если таких критериев нет, цель становится эфемерной, неосязаемой, и любые усилия по ее достижению теряют всякий смысл.
Вы повысите свою эффективность как руководителя, если на собрании, посвященном обсуждению целей, зададите сотрудникам такие вопросы:
• Как бы вы определили свою роль в достижении целей подразделения?
• Есть ли что-то, что вы могли бы сделать для достижения этих целей и что не является частью вашего рабочего задания?
• Эта цель весьма трудна. Можете ли вы объяснить, как собираетесь ее достичь?
• Как бы вы отнеслись к тому, что нужно планировать выполнение этого задания на более длительный период, а сейчас сосредоточить все усилия на выполнении первой его части?
• Есть одна очень важная роль, которую мне необходимо кому-нибудь поручить... Как вы отнесетесь к тому, чтобы взять ее на себя?
о Чем я смогу вам помочь, если вы поставите перед собой такую цель?
о Какие задачи вы беретесь решить и каких результатов планируется достичь?
• Могли бы вы дать им такое определение, чтобы даже человек со стороны четко понял, что вы имеете в виду?
• Вы можете назвать конкретные цифры и даты выполнения задания?
• Поскольку в прошлом вам приходилось делать А, Б и В, я уверен, что вы справитесь с Г, Д и Е.
• Какая помощь вам понадобится для того, чтобы достичь этой цели?
• Я хочу убедиться, что правильно вас понял. Итак, вы намерены направить свои усилия на... Это так?
Оценка о признание прогресса
Найдется очень немного людей, которым безразлично, достигнут они своей цели через год или же в течение нескольких недель. Работникам очень трудно поддерживать в себе энтузиазм, если они долгое время не видят конкретных результатов своего труда. И все же большинство индивидуальных целей сотрудников и общих целей компании устанавливаются на год. Они будут их мощными мотиваторами на протяжении всего года только в том случае, если разделить их достижение на этапы и определить время, когда руководители и работники будут оценивать прогресс на пути выполнения задач. Давая время от времени такие оценки, вы и ваши подчиненные получите отличную возможность:
• Определять, что цель по-прежнему существенна и важна. Постоянные изменения в компании, отрасли, экономике и на рынке нередко приводят к тому, что намеченные цели устаревают. Возможно, потребуется корректировать некоторые из них, чтобы они были по-прежнему значимыми для компании и отдельных сотрудников.
• Контролировать продвижение к цели. Намного проще оценивать продвижение поэтапно, чем вычислять, в какой точке длинного пути находится тот или иной работник.
«Приветствуйте успешное продвижение к на?лЄчепиой цели, а не только результат».
Бланшар и Боулз, «Gung Hol» [6].
• Праздновать успехи и достижения. Вовсе не обязательно в конце каждого этапа устраивать общую вечеринку (но если очень хочется, то — можно), однако помните, что любое более-менее значительное достижение на пути к цели достойно хотя бы тоста (даже за чашкой кофе) и похвалы отличившемуся работнику. На собрании сотрудников подразделения старайтесь как можно больше говорить об успехах коллег на пути к достижению их целей, но не забывайте при этом о такте. Хотя считается, что публичные похвалы нравятся всем, однако экспрессивность ваших слов должна соответствовать свойствам характера того человека, кому эти слова адресованы. Помните, что некоторые люди очень смущаются и от бурных публичных похвал приходят в не меньшее замешательство, чем от критики. Поздравляя таких людей перед большой аудиторией, обойдитесь без фанфар, либо приберегите свои похвалы для личной беседы.
