Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Философия -> Дипроуз Д. -> "Мотивация" -> 14

Мотивация - Дипроуз Д.

Дипроуз Д. Мотивация — M.: Эксмо, 2007. — 256 c.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка): motivaciya2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 8 9 10 11 12 13 < 14 > 15 16 17 18 19 20 .. 74 >> Следующая

Примечания
1. Описано Дж. Катценбахом в интервью, взятом у него весной 2002 года.
2.
Katzenbach, J. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 94.
3. Выступление на конференции в Белом доме, посвященной вопросам личности и общества, 19 июня 2002 года.
4. Из речи, посвященной реформе социального обеспечения, 10 июня 2002 года.
5. Maccoby, М. Why Work? — 2nd . Alexandria, VA : Miles River Press, 1995. — P. 253.
6. Цитируется по статье' Wenzel Conner T Warring Generations are Much the Same / Northwest Florida Daily News, 1998, 8 November. — P. 1F.
7. Из интервью, взятого летом 2002 года.
8. Karp H., Fuller О, Sirias D. Bridging the Boomer Xer Gap. Polo Alto, CA : Davies-BlacK 2001.
9. Цитируется по изданию: Business Week Online, 15 февраля 1998 года.
10. Цитируется по: www.amanet.org и основывается на книге Zemke R., Raines C1 Filopchzak. Generations at Work. New York : AMACOM, 1999.
H.Martels, F., Pennell K. The Teenage Worker. St.Louis, MO : Teenage Workforce Solutions, 2000.
12. Из интервью, взятого летом 2002 года.
ГЛАВА З
СКОЛЬКО СТОИТ НИЗКАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Мотивация в понимании психологов — это внешние факторы, *'~\ подсознательные потребности и личные достижения челове-* на^с л^чай V ка' Но когда 0 мотивации говорятуправленцы, они подразуме-v на случаку вают нечто более зримое, вещественное, — они подразуме-
вают эффективность, [оворя о желании повысить мотивацию своего персонала, они подразумевают, что хотят иметь таких работников, которые будут эффективно трудиться, помогать коллегам и при необходимости работать сверхурочно. Они хотят иметь сотрудников, стремящихся преуспевать в компании, проявлять инициативу, овладевать новыми навыками и решать дополнительные задачи. К достижению этой цели и ведет мотивация на рабочем месте.
Иедостат ок мот Airsau. и и у работника — проблема не психологическая. Ее последствием могут быть
прогулы, низкая Многие руководители жалуются, что мотивация на рабочем эффект ибност ь месте не всегда достаточна. «Я никогда не думал, что мотиви-труда и частые роватьлюдей настолько сложно, — сокрушался очень опытный ошибки. руководитель страховой фирмы, занимающийся рассмотре-
нием заявлений о выплате страховых компенсаций. — Людям предлагают эффективную и гибкую систему материального стимулирования, но они продолжают выполнять только узкий круг своих должностных обязанностей, и это довольно грустно». Он привел в пример подразделение, характеризующееся постоянными прогулами, низкой эффективностью и безответственностью сотрудников. А дело было вот в чем.
Компания, проводя реструктуризацию своих офисов по работе с клиентами, ожидала получить положительный эффект. Цель преобразований заключалась в повышении отдачи сотрудников и уровня обслуживания клиентов. Была внедрена новая программа, в соответствии с которой материальное поощрение поставлено в жесткую зависимость от результатов труда, рабочий процесс автоматизирован и реорганизован, благодаря чему обработка заявлений значительно упростилась. В итоге сотрудники начали отдавать предпочтение только наиболее сложным заявлениям, ведь их зарплата теперь зависела не только от количества, но и от сложности обработанных жалоб. В прежние времена такая работа была связана с непосредственным общением со страхователями, что требовало от сотрудников максимального внимания и заботы. Владение персоналом этими навыками было предметом особой гордости компании, что имело большое значение и всегда учитывалось при принятии руководством решений. Раньше, если случай был достаточно сложным, сотрудник мог обсудить его с коллегами и они вместе принимали оптимальное решение. Но теперь они просто вводили в компьютер информацию, и машина все делала за них. Даже такой важный профессиональный навык как общение с клиентами ушел в небытие: для повышения эффективности все вопросы (и жалобы) от застрахованных граждан разбирались специализированным подразделением по обслуживанию клиентов.
Ирония состоит в том, что хотя теперь сотрудники были избавлены от общения с расстроенными, а порой и потерявшими последнюю надежду людьми, стрессовость их работы не понизилась. Конечно, реструктуризация расширила их возможности в увеличении получаемого вознаграждения, но постоянно этим преимуществом пользовались очень немногие. Другие же при любой возможности стали брать больничные и как можно раньше уходить с работы. Они старались переложить непомерное количество несложных заявлений на вспомогательный персонал. Они не увольнялись и не уходили в другие фирмы: в большинстве это были работающие матери с детьми-школьниками, которые знали, что найдется немного компаний, которые предложат им такую же зарплату при гибком графике. Но, по сути, для компании они уже были потеряны: просто все еще числились в ее штате.
Почему сегодня работники менее м о т и г. и р о в а ны, чем г, прежние воемеиа?
Когда руководители жалуются на низкий уровень мотивации сотрудников, они говорят о вполне конкретных проблемах на рабочих местах: прогулах, нежелании выполнять невыгодные задания и ошибках, которые никто не намерен исправлять. «Дело не в деньгах, мы платим хорошую зарплату», — сразу же начнет оправдываться любой раздосадованный управленец, как будто это способно улучшить ситуацию в его подразделении. Если деньги не стимулируют эффективность труда, «продвинутая» компания может направить нерадивого сотрудника на тренинг. Если и это не помогает, руководитель прибегает к наказанию; но при этом следует помнить, что меры такого рода способны оказать лишь кратковременное воздействие. В конце концов руководитель, обремененный необходимостью постоянно наказывать своих подчиненных, приходит к заключению, что современные сотрудники просто не хотят работать, что они утратили мотивацию к добросовестному труду.
Предыдущая << 1 .. 8 9 10 11 12 13 < 14 > 15 16 17 18 19 20 .. 74 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed