Управление командами для чайников - Бронштейн М.
ISBN 5-8459-0543-5
Скачать (прямая ссылка):
J Попросите каждого выступающего сформулировать с помощью других членов команды как минимум одну цель, достигнув которой, он улучшит свои качества командного игрока как в работе, так и в межличностном общении.
S Сколько времени нужно, чтобы провести эту часть заседания? По личному опыту знаю, что обсуждение обратной связи занимает от 20 минут до часа на каждого человека.
S По завершении мероприятия проведите экспресс-опрос, задав команде следующие вопросы: "Какие у вас впечатления о коллегиальной обратной связи? Когда мы проведем ее в следующий раз?"
Коллегиальная обратная связь — это мощная стратегия повышения ответственности, и ее проведение раз в квартал или полгода принесет команде большую пользу. Подобные мероприятия целесообразно проводить сразу же после оценки работы команды (см. раздел "Оценка работы команды" в этой главе). Когда коллегиальная обратная связь станет обычной практикой для вашей команды, можно не составлять сводные отчеты; а когда члены команды смогут свободно и открыто давать друг другу обратную связь по установленным критериям,
можете считать, что вам удалось "вырастить51 зрелую команду.
?
Поощрение хорошей работы
В работе с менеджерами и руководящими работниками я часто употребляю выражение: поощряемое поведение имеет тенденцию воспроизводиться. Эта сентенция применима как к отдельным работникам, так и командам. Я уже рассказал о таких способах поощрения хорошей работы, как оценка и презентация деятельности команды и аутопсия проекта. В следующем
1531 І
І
І
І
і
разделе я хочу рассмотреть еще несколько стратегий повышения эффективности работы команды
I S Оценка успехов команды. Иногда, усердно работая на достижение положительных результатов, команда упускает из виду причину своих успехов. Поэтому выделите немного I времени, чтобы проанализировать, что именно позволило вам достичь хороших результатов, и отметьте успешную коллективную и индивидуальную работу.
I V Празднование важных событий. В главе 6 подробно рассказывается о праздновании значимых событий. Говоря кратко, вы можете отметить успехи команды ужином в ресторане, походом в кино, театр или поездкой в луна-парк, разумеется, за счет компании.
Публикация о достижениях команды в информационном бюллетене компании. Не слишком бахвалясь, расскажите о достижениях команды в информационной рассылке компании. Такая статья поможет другим группам узнать о деятельности вашей команды, а также поднимет ее рейтинг в организации.
Информирование руководства о достижениях команды. Письмо руководству о достижениях команды может принести гораздо больше пользы, чем рутинные отчеты о прогрессе и результатах работы. Добейтесь признания и поощрения деятельности команды со стороны руководства.
Команды состоят из отдельных личностей, и вам следует отметить индивидуальную успешную деятельность, не вызывая обид других. Основная стратегия — поощрять и поддерживать успешную деятельность в личной беседе, а не на общем собрании. Предлагаю несколько рекомендаций.
§5
Ж &
S Позитивная обратная связь. Поощряемое поведение повторя-I ется (да, да, я это уже говорил, но эта идея очень важна). Когда вы видите, что неустанная деятельность отдельных специалистов — сама их работа и поведение — укрепляют команду, вы должны поддержать и поощрить этих людей. Самый простой и действенный способ поощрить успешную деятельность — это предоставить позитивную обратную связь. Проще говоря, вы сообщаете человеку, что заметили, как он хорошо работает, при этом используете конкретные описания
«гамм
154 Часть III. Стратегии создания эффективной командыI наблюдаемого поведения, а не общие формулировки. Именно
.W
I в этом и заключается разница между позитивной обратной
1 связью и похвалой. Поэтому скажите: "Вот что положитель-
І ного я заметил, когда ты выполнял такое-то задание: _
I (говорите конкретно и детально)". Это намного лучше, чем
І просто сказать: "Вы хорошо поработали!"
ц
1 V Информирование руководства о работе отдельных специали-
I стов. Управляя проектной или целевой командой, вы, как
I правило, не являетесь непосредственным официальным
1 начальником членов команды. Поэтому сообщите им, что
I время от времени будете информировать непосредствен-
I ных руководителей об их значительных достижениях и
I результатах.
I V Поощрение хорошей работы со стороны коллег. Не только
I вы можете признавать достижения членов команды, но и
I они сами могут поощрять друг друга, поскольку ежедневно
I работают "бок о бок" и отлично знают, что происходит.
I Научите их признавать успехи коллег и радоваться им; а
§§
I также попросите сообщать вам, если член команды пока-
I зывает особенно выдающиеся результаты или прекрасное
I командное взаимодействие. (Подробнее об этом я расска-
I зываю в главе 10.) 8 7
д. .W1 ¦ щщшшшшлшшттшшшшшшшт
Глава 7. Принцип ответственности: один за всех...
155ЧАСТЬ IV
Уроки мастерства
SW X SNWV.^W V. 4 ... . V^iNV-NVS. . ., VVSSVc - ^SS4WAVVkyk\S\Ny> 4% . - Wl^VAkl