Управление командами для чайников - Бронштейн М.
ISBN 5-8459-0543-5
Скачать (прямая ссылка):
__5. Я решаю проблемы, а не игнорирую их и не ищу виновных
--6. Я выполняю обещания.
--7. Я выслушиваю и стараюсь понять различные точки зрения.
__8. Я открыт для общения и делюсь информацией с другими.
- 9. Я проявляю инициативу при выполнении работы и решении проблем.
-10. Я сотрудничаю с другими в принятии решении
5S»
1 1Xv
І &
4v
її їй
»4 «ї
I
І' ig
і
Суммируйте баллы и узнайте результат.
S Если вы набрали 33 балла и больше, то руководите командой на собственном положительном примере.
S Если набрали от 26 до 32 баллов, вы демонстрируете по ложительный пример, но вам следует быть более последовательным.
S Если вы набрали меньше 26 баллов, вам предстоит боль шая работа над собой, чтобы научиться эффективно руко водить командой в качестве инструктора.
1 HMM^WMMMaffi Itiii и и и» «Ifta її ' і Wiii Гі»іГГГ iW<rr її тгщі піг » ні п її шитії д n ~ і .Mt^irt'^tfi^Wfawwi^wrawii»!» in^tftyHft»
Глава 3. Руководство командой в качестве инструктора 67
¦W^^i^^mftlfff'.-t'.-f'.-m It IH1 ¦ МММ»— I - HMMIW^OMVK^-- УЛЧ^.У.УЖ'.ОМІІСЦІШІ^ШЙЙИІИ^-'»^ --у У .v.v. mimiDI М)ИИ»»ШІ)оШИИ8ШаІМ»ИМИ«ЄіИ>>І В тесте оценивалось поведение, которого вы ждете от членов своей команды:
1 S качественное выполнение работы;
JCv
Л'Л AV".
I V конструктивное общение;
I
I V оказание помощи в решении проблем;
$
I S выполнение обязательств.
І
^vpv Повлиять на членов команды можно, подчеркнув ^ffTsN свои официальные полномочия (это называется §( Jjyb должностным влиянием) или своим поведением (это
называется личным влиянием). Опыт показывает, что сотрудники, а особенно члены команды, лучше работают с руководителями, которых они уважают и высоко ценят, т.е. с теми, кто обладает положительным личным влиянием.
Чем чаще вы проявляете поведение, которого хотите добиться от своих коллег, тем сильнее ваше на них влияние. Чем последовательнее вы в своих поступках, чем теснее ваши взаимоотношения с каждым членом команды; чем уважительнее вы к ним относитесь, тем больше уважают вас. Добавьте еще один компонент — чувство сопричастности каждого члена команды к коллективной деятельности, — и вы сформируете группу людей, желающих работать с вами в одной обойме. Другими словами вы руководите командой как настоящий инструктор.
Действия, подрыбающие авторитет
Чтобы стать эффективным руководителем команды, не обязательно быть совершенством, но нужно избегать поступков, способных подорвать ваш авторитет и разочаровать ваших сторонников.
I S Бросить одно дело, начать другое. Члены команды должны
I видеть, что вы придерживаетесь намеченного курса и ра-
I ботаете по плану от начала до конца. Безусловно, иногда
I появляются веские причины для внезапного изменения
I курса, однако частая смена направления деятельности без
I обсуждения с командой озадачивает сотрудников и сеет в
і них сомнение в эффективности вашего руководства.
Ж
68
кг»«imiiTitччгтшшшттшшшшлт»in 11імя*итш'«игтчіг «и««« і.мі.ш—¦ - nі*і.пч ими м і—щ им*
Часть II. Управление командой для достижения успеха 1S І
v:
І 'Cn .
І 'С!
I
І
1 1
•v"
f
І $
л\
Sy
ї
?
I
I S Наказать "за правду". Руководители часто просят членов І команды: "Расскажите мне о своих проблемах", но услышав плохие новости, приходят в ярость. Если члены I команды боятся сообщать вам о возникших проблемах, то вы узнаете о них только тогда, когда они разрастутся до угрожающих размеров.
I V Отсутствие в команде. Влияние руководителей, которые ред-
I ко появляются в команде, незначительно. Тут действует
I поговорка "С глаз долой, из сердца вон" — вас не видят вас
I и не знают, поэтому вы не пользуетесь большим уважением.
S Многословие, неумение слушать. Это одна из главных причин, разрушающих авторитет, о чем мне постоянно гово-I рят участники моих семинаров. Если члены команды, пришедшие к вам обсудить проблемы и новую информацию, вынуждены добиваться, чтобы вы их выслушали, они I перестают на вас рассчитывать. Руководители-инструкторы приветствуют двустороннее общение, и чтобы лучше I понять собеседника, внимательно слушают его.
s Стремление подчинить своей воле, а не фасилитацня.
I Начальникам-диктаторам, которые хотят стать инструкто-
I рами, эту привычку сломать труднее всего. Руководителям
I необходимо брать на себя меньше ответственности, а вме-
I сто этого шире привлекать членов команды к планирова-
V-J
І нию работ и разрешению проблем — это и есть фасилита-ция (подробнее см. в главе 12).
S Уклонение либо отказ от решения проблем. Проблемы неизбежны в любой работе. Некоторые из них не решить без непосредственного вмешательства руководителя, особенно если ситуация требует переговоров между командой и высшим руководством. Если руководитель при встрече с проблемой использует тактику страуса (прячет голову в I песок), то команду ждет хаос и крах.
S Невыполнение взятых обязательств — вторая "смертельная болезнь", убивающая авторитет руководителя. Это сродни предвыборным обещаниям политика, которые он забывает сразу после выборов. За политиков, не выполнивших свои обещания, на следующих выборах не станут голосовать, а руководители команд растеряют своих сторонников гораздо быстрее.
