Управление командами для чайников - Бронштейн М.
ISBN 5-8459-0543-5
Скачать (прямая ссылка):
Ничего — вы становитесь безучастным зрителем и позволяете членам команды делать все, что им заблагорассудится. Вы говорите самому себе: "Я не стану вмешиваться в их дела, все образуется само собой". При таком стиле руководства вы производите впечатление безучастного и незаинтересованного зрителя и тем самым создаете почву для "разброда и шатания", а это совсем не то, что требуется для создания команды!
Ключом к достижению высокой производительности команды будет поиск золотой середины между этими двумя подходами. В этой главе я объясню, как стать для команды инструктором, а не диктатором. Также я расскажу о поведении >мелых руководителей в различных ситуациях — от контроля деятельности сотрудников до работы с ними на равных. Мы поговорим и о руководителях-инструкторах не наделенных властными полномочиями, например, в ситуациях управления командами, созданными для выполнения краткосрочных заданий.
Ця cm к. гм «f # а т тпттт um начальник
В этом разделе я объясняю, что же такое руководство именно в качестве инструктора; здесь же я расскажу, чем инструктор отличается от плохого руководителя, занявшего позицию невмешательства или тотального контроля.
Руководитель-исполнитель
Во многих организациях руководители нередко действуют как исполнители, а не инструкторы. Они уделяют много внимания выполнению своих собственных, часто непомерных обязанностей, и удручающе мало — развитию инициативы и мотивации членов команды к самостоятельной работе. Следующая ситуация типична для многих организаций.
Джо назначили руководителем команды по реализации важного проекта, связанного с получением выгодного заказа.
Jr-jsaaaa «іпт іші» іиіпті цм^к-здшзякэдде
60 Часть II. Управление командой для достижения успеха
$4
I
I І І
I
і»
8
і
УҐ
f
І I
M A»>
і ш 1
і
VS"
І
ш 1
?
ж
І і Сначала он встретился с семью членами команды, определил масштабы проекта и раздал персональные задания. Все члены команды соглашались, кивали в знак понимания и много записывали, так что по завершении собрания Джо чувствовал себя прекрасно. "Они готовы", — подумал он. На выполнение проекта было отведено ровно четыре месяца
Проходили недели. Джо был занят выполнением своей части проекта. Изредка он проверял индивидуальную работу членов команды, но регулярных собраний всех членов команды не проводил.
В начале четвертого месяца Джо почти случайно обнаружил, что между маркетинговой и логистической частями проекта существуют значительные функциональные противоречия. Джо срочно созвал собрание команды и объявил чрезвычайное положение. Вся команда, а особенно Джо, работала сутками в течение следующих нескольких недель, и только дважды нарушила сроки сдачи конкретных заданий, в конце концов завершив проект по истечении шести месяцев. Высшее руководство было недовольно задержкой, но все-таки смогло сохранить заказчика и подписало долгосрочный контракт.
По завершении проекта Джо вздохнул с облегчением, но особой радости эта работа ему не принесла. Управление командой оказалось тяжелой работой! Иногда ему с командой приходилось отступать от намеченного плана, дублировать функции оставлять работу незавершенной и ругаться по поводу того, в каком направлении следует двигаться.
Стиль работы Джо характеризовался частым вмешательством в работу команды, выполнением заданий за членов команды, решением проблем, которыми должны были заниматься другие. В конце концов команде удалось выполнить проект, но Джо честно признал, что общее качество работ оставляло желать лучшего.
Почему исполнители, подобные Джо, не довольны работой команды
Наверное, вы и сами догадываетесь, почему команде Джо не удалось добиться результатов, на которые он рассчитывал. Причины таковы.
-Л
I S Отсутствие планирования. Команда работала без обоснован-
I ного и продуманного плана. Каждый член команды по-
І своему понимал происходящее. Цели и задачи были сфор-
Глава 3. Руководство командой в качестве инструктора 61 »
і і
1
!І
Ss-%
І І
1
P
мулированы нечетко. Отсюда конфликты, дублирование функций и как результат — не завершенная в срок работа.
•/ Отсутствие постоянного анализа достижений. Время от времени Джо проводил индивидуальные встречи с некоторыми членами команды. Пока не появилась серьезная проблема, он не собирал команду вместе и вообще не проводил заседаний для анализа текущего положения дел. Поэтому члены команды не могли обсудить и скорректировать ни достижения, ни проблемные вопросы, несмотря
I на их важность.
I
I
VA
1
"AY
8? SA
і &
&
Зй
Sf Sg
Джо действовал как исполнитель, а не инструктор. Он был
руководителем команды только на словах, но не на деле, мало занимаясь обучением и организацией сотрудников как в целом, так и индивидуально. Джо — пример классического исполнителя: он спасал команду, лично решая большинство проблем.
Что делают инструкторы и чего не делают исполнители
Руководители-исполнители (как наш Джо) часто перегружены рутинным выполнением своих (и чужих) обязанностей. Для таких руководителей дефицит времени — нормальное рабочее состояние, каждый день они больше отвлекаются на выполнение чужих обязанностей, чем работают. Трудность заключается в том, что они редко обладают организаторскими способностями и не соблюдают дисциплину, что необходимо для руководства командой и ее обучения.
