Акофф о менеджменте - Акофф Р.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка):
Во избежание сбоев в расписании в часы пик кондукторы обычно собирают плату за проезд не при входе, а делают это между остановками. Из-за давки в автобусе они не всегда могут вернуться вовремя к дверям и дать водителю сигнал о начале движения. Такие задержки дорого обходятся водителю, который теряет в зарплате. В результате между водителями и кондукторами постоянно возникали конфликты, которые в ряде случаев приводили к рукоприкладству.
Транспортное руководство пыталось игнорировать проблему, надеясь, что она «рассосется» сама собой. Ho не тут то было. Тогда менеджмент попытался решить проблему, предложив вернуться к старой системе: отменить премии и ввести менее жесткое расписание движения. Водители и кондукторы отвергли предложение, так как это уменьшило бы их заработки. Затем руководство постаралось решить проблему путем введения определенного, пропорционально разделенного между водителем и кондуктором фонда зарплаты на каждый автобус. Ho водители и кондукторы негативно восприняли и это предложение. Они ни в коем случае не желали кооперироваться.
В конце концов дирекция наняла специалиста, которому была поставлена задача полного устранения проблемы. Вместо того чтобы добиваться компромисса в конфликте между водителями и кондукторами, он решил рассмотреть систему
150
Часть II. Планирование
шире и обнаружил, что в час пик на маршрут выходило больше автобусов, чем было остановок. Исходя из этого специалист предложил, чтобы в часы пик кондукторы находились не в автобусах, а на остановках, что позволило уменьшить их пиковое число и составить более удобный график работы. По новой системе кондукторы в час пик собирали плату за проезд на остановках с ожидающих автобуса людей и всегда находились у задних входных дверей, чтобы дать сигнал водителю. В остальное время, когда число автобусов на маршрутах становилось меньше числа остановок, кондукторы возвращались в салоны. Проблема была ликвидирована.
Для специалистов такого типа проблемы таят не угрозы, а возможности. Путем реконструкции «проблемной» системы можно получить новую, способную работать гораздо лучше первоначальной.
УПРАВЛЕНИЕ БЕСПОРЯДКОМ
Возникающие в реальной действительности проблемы подобны химическим элементам в таблице Д. И. Менделеева. Ho на практике мы имеем дело с таблицей, а не с самими атомами элементов. Точно так же проблемы вычленяются из действительности путем анализа. Мы сталкиваемся не с отдельными трудностями, но со сложной системой взаимосвязанных проблем. Назовем такую систему беспорядком.
Поскольку беспорядок -- это целый комплекс проблем, при разложении на составляющие он теряет свои сущностные свойства, перестает быть хаотичным. Более того, как это бывает в любой системе, если каждая часть по отдельности обрабатывается достаточно хорошо, то далеко не факт, что так будет и с целым. Система — больше, чем сумма ее частей, результат их взаимодействий. Разложенная на части система просто исчезает. Как же тогда определить беспорядок, не разложив его на части?
Это можно сделать при помощи опорных проекций, которые дают изображение работы предприятия на основании двух ложных допущений. В соответствии с первым в рассматриваемой организации ничего не изменится: ни текущий план, ни политика, ни практика. Если бы это положение было верным, то организации не пришлось бы формулировать понятие беспорядка. Второе предполагает, что во внешней среде происходят только ожидаемые изменения. При этих допущениях строится проекция организации на будущее с данным текущими планом, политикой и практикой: настоящее в будущем.
Какой бы благополучной ни была организация в настоящем, совокупность опорных проекций покажет, что в случае
From Management in Small Doses (Wiley, 1986).
152
Часть II. Планирование
отсутствия изменений она разрушится, а значит, проекции позволяют обнаружить ахиллесову пяту компании. Дело в том, что допущение о неизменности подразумевает отсутствие адаптации даже к предсказуемым переменам во внешней среде. Например, проекции, сделанные в 1959 г., обнаружили грозящий американской автомобильной промышленности кризис. По данным за предшествовавшие 40 лет были составлены проекции по следующим позициям: (1) число граждан, имеющих право управлять автомобилем в CIIIA в 2000 г., (2) число автомашин на человека водительского возраста, (3) средний годовой пробег одной машины в милях, (4) годовой пробег в пределах городов в процентах к средней по стране (т. е. к пункту 3). Из комбинации этих проекций была выведена оценка общей протяженности условно задействованных в перспективе на 2000 г. в CIIIA городских автодорог, как если бы производство в автомобильной промышленности продолжало возрастать теми же темпами, что и в предыдущие 40 лет, а окружающая среда изменялась только ожидаемым образом.
Затем на основе тех же проекций была сделана оценка дополнительных парковочных площадей, протяженности уличных полос движения и скоростных магистралей, необходимых в 2000 г. для удержания городской транспортной нагрузки на уровне 1960 г. Оценка затрат на строительство, произведенная на основе экономических проекций, показала, что сумма ежегодных расходов в последующие 40 лет более чем в 12 раз должна превысить максимальные годовые расходы по той же статье за прошедший сорокалетний период. Хотя подобные расходы и казались невероятными, фактически они признавались, поскольку были в неявном виде уже заложены в планы автомобильной промышленности. Казалось бы, отрасль погружается в хаос. Ho на самом деле автопромышленности ничего не грозит. Настоящий беспорядок возник бы в том случае, если бы мы согласились на гигантские расходы в будущем. Ведь в соответствии с расчетами к 2000 г. 117% поверхности американских городов покрывали бы улицы, магистрали и автостоянки. Естественно, такое никогда не может случиться. Поэтому дальнейший непрерывный рост автомобильной промышленности прежни-
