Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения - Кини Р.Л.
Скачать (прямая ссылка):
и затрат для Z». И так далее. Очень немногие врачи так открыто сообщают ход своих мыслей. Однако все врачи должны постоянно сочетать вероятностные оценки с суждениями относительно «ценности» (степени желательности) возможных результатов. К тому же составить свои суждения о ценности в ряде случаев весьма нелегко. Следует учитывать затраты не только пациентов, но и страховых компаний, жалование врачам, использование дефицитных ресурсов (например, врачей, сестер, операционных, больничных коек). Доктора Шварца должны беспокоить боль, страдания, время нетрудноспособности больного, возможность летального исхода. К ценностной проблеме имеют отношение и такие внешние общественные явления, как распространение инфекции, возможность использования сведений, полученных при лечении одного больного для лечения других, выработка сопротивляемости к болезням. Эти общественные соображения могут поставить врача в противоречивое положение: что хорошо для больного, то не всегда хорошо для общества. И все эти соображения надо рассмотреть и принять решение. Можно ли найти метод систематизированного подхода к этой «ценностной» стороне проблемы? Мы думаем, что можно, но «объективно правильного решения» нет. В таких случаях нам приходится использовать субъективные мнения относительно ценности, в связи с этим мы опишем схему оценки и кван-тификации подобных субъективных ценностей и систематизированного включения их в процесс принятия решений.
1.1.5. Проблемы в области бизнеса. Большинство обычных деловых проблем не связано со сложными вопросами по поводу «ценности». Показателем, повышения которого следует добиваться, может быть доход (или величина чистого приведенного потока прибыли). Правда, могут возникнуть трудности в уточнении, что относить к постоянным затратам и какова предельная себестоимость, но, как правило, эти вопросы просты. Однако высшее ру-
*) Попытка рассмотрения с формальных позиций различных вариантов борьбы с употреблением героина в Нью-Йорке описана в книге Мура (1973). **> См. работу Шварца, Горри, Кассирера и Ессига (19%>
17
ководство не связано лично с большинством рутинных задач, с долларами и центами. Те проблемы, которые предстают перед руководством, зачастую связаны с этикой, традициями, подлинностью, эстетикой и личными системами ценности, отличающимися от корпоративных. Чем больше мы изучаем проблемы высшего руководства, тем больше убеждаемся, что эти так называемые нетипичные проблемы не так уж нетипичны, и лозунг «Увеличить прибыль!» имеет ограниченное применение. Однако мы увидим, что в деловом контексте неденежные, неуловимые явления удобно приводить в известном смысле к ценностям в стоимостном выражении. Мы рассмотрим, когда следует это делать и как это может быть сделано.
Высшее руководство хорошо знает, что многие его стратегические решения связаны с целой совокупностью противоречивых целей, и поэтому просто неверно полагать, что «с качественной точки зрения решения в бизнесе просты, так как целевая функция кристально ясна».
1.2. ПАРАДИГМА АНАЛИЗА РЕШЕНИЯ
Простая парадигма анализа решения *\ которую мы рассмот-' рим, может быть сведена к процессу из пяти ступеней.
Предварительный анализ. Мы предполагаем, что лицо, принимающее решение, это какой-то один конкретный человек, который еще не решил, какой курс действий ему следует принять применительно к рассматриваемой конкретной проблеме. Сама проблема определена и известны возможные альтернативы действий.
Структурный анализ. Лицо, принимающее решение, проводит качественную структуризацию проблемы. Что он может выбрать уже сейчас? Выбор чего он может пока отложить? Каким образом он может построить свой выбор, основываясь на информации, получаемой в процессе анализа проблемы? Какие эксперименты он может провести? Какую информацию он может получить, предпринимая для этого специальные шаги, и что он может узнать в ходе нормального течения событий без специального вмешательства? Эти вопросы расположены по порядку на дереве решений (рис. 1.1).
Дерево решений имеет два типа вершин: вершины-решения (они обозначены квадратиками) и вершины-случаи (обозначаются кружками). В вершинах первого типа выбор полностью осуществляется лицом, принимающим решение. В вершинах же второго типа выбор не находится под полным контролем со стороны принимающего решение.
Анализ неопределенности. Лицо, принимающее решение, устанавливает определенные значения вероятности для тех ветвей, которые начинаются в вершинах-случаях. Установление значений
*> См., например, Браун, Кар и Петерсон (1974), Говард (1968), Райфа (1968), Шлейфер (1969), Трайбус (1969) или Винклер (1972).
18
этих вероятностей осуществляется с помощью совокупности совместно используемых методов и процедур, основывающихся на прошлых эмпирических данных, на допущениях и результатах различных стохастических, динамических моделей, на мнениях экспертов (после соответствующей калибровки, необходимой для того, чтобы учесть черты характера экспертов и смещения оце-
іїачсг/ю
Рис. 1.1. Схематическое бершты / и S суть 66>/?mw~j?ewem#;\ изображение дерева ре- берши//о/ 2 U 4 #?##?/##?09/0/7/ '
