Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения - Кини Р.Л.
Скачать (прямая ссылка):
Согласия же относительно значений шкалирующих коэффициентов в некоторых случаях, по-видимому, будет достичь трудно. Это следует из того, что (см. (10.8), (10.11) и (10.14)), чем больше одни Xi9 тем меньше другие Xj и, следовательно, тем сильнее можег индивид і повлиять на принимаемые решения через функцию щ~ Этот эффект можно несколько сгладить при помощи X в (10.14), а в (10.11) —при помощи коэффициентов X9 отличных от Xi.
Как уже указывалось, эти коэффициенты могут обеспечить справедливость в отношении различных членов группы и дать группе возможность в определенной степени застраховать себя от тогог что нежелательные эффекты решения скажутся только на отдельных ее членах, в то время как другие члены группы будут пользоваться одними лишь благами этого решения. Возможность формального включения этого аспекта в структуру полезности группш может облегчить поиск необходимых компромиссов при определении коэффициентов X.
Даже, если и не удастся достичь взаимного согласия относительно коэффициентов X9 вся эта работа не пройдет впустую. Вполг-не вероятно, что наборы различных значений коэффициентов Я, предлагаемые разными индивидами, будут равноценными с точки зрения принятия решений. Затем, после надежного анализа чувствительности (который должен быть проведен при всех обстоятельствах, но, конечно, с учетом реальной обстановки), группа, возможно сможет выбрать альтернативу, которую все считают лучшей. Если этого не удается сделать, они могут договориться об альтерна-18* 531
,тивах, которые следует исключить из дальнейшего рассмотрения.
Основная причина несогласия, будучи найдена, как правило, по меньшей мере дает некоторую исходную точку, отправляясь от (которой 'можно надеяться іприйти к конструктивному компромиссу посредством арбитража, выработки новых альтернатив и т. п. К сожалению, у нас нет чудодейственного рецепта — решение затрудняет сама природа рассматриваемой проблемы. Отме- * тим, однако, что значительную помощь может оказать определенная изобретательность членов группы. Например, может оказаться возможным согласие «на двух уровнях». Допустим, что группа !из 10 директоров разделилась во мнениях на две подгруппы (обозначим их I и II) из трех и семи человек. Внутри каждой подгруппы имеется полное 'согласие относительно групповой функции полезности. Тогда группа в целом может обратиться к решению новой проблемы — поиску конструктивного компромисса между достижением двух целей: «удовлетворить подгруппу I» и «удовлетворить подгруппу II». Мерами степени достижения этих целей, очевидно, будут* полезности двух рассматриваемых подгрупп, определяемые функциями
Ui (ии . . . , Wi0) , И Wn (ии . . ., Wi0),
соответственно. Общая функция полезности группы Uq будет тогда функцией от полезностей обеих подгрупп, т. е.
Ug(Uu U11).
,Если подгруппы смогут прийти к согласию относительно какой-то определенной функции UQy то может быть решена и исходная проблема.
10.6.3. Иерархия групповых решений и другие осложнения. Те
'аспекты групповых решений, которые мы здесь рассмотрели, присущи многим проблемам. Некоторые из них практически сводятся к нашим моделям группового принятия решений в чистом виде. Примером первого случая может быть ситуация, когда сотрудник компании, занимающийся оперативной раїботой, должен отдавать такие распоряжения, которые удовлетворяли бы каждого из членов совета директоров; примером второго — действия группы из четырех членов, которые совместно владеют и управляют своей 'компанией. Для многих решений характерны оба аспекта.
Рассмотрим, например, совет директоров большой фирмы; каждый из директоров стремится учесть в своих решениях мнения -ряда других сотрудников компании. Здесь каждый директор мо--жет рассматриваться как «доброжелательный диктатор» в нашей -модели с вышестоящей ЛПР, а перед всеми ними вместе взятыми :стоит проблема принятия группового решения. Ситуация еще больше осложнится, если каждый из директоров будет озабочен воз--можным воздействием принимаемых решений на ряд определенных групп сотрудников компании. Таким образом, аргументами .функции полезности любого директора будут полезности различных групп. Эти различные группы, если они организованы, могут
532
квантифицировать свои предпочтения при помощи методов, предложенных нами применительно к моделям групповых решений. • Таким образом, если функция полезности компании вырабатывается в процессе группового решения членов 'совета директоров (и в ней їв качестве аргументов выступают функции полезности каждого из директоров), и при атом функция полезности каждого из директоров формируется с (Использованием ,модели с вышестоящей ЛПР (в которой аргументами являются функции полезности групп, испытывающих на себе непосредственное воздействие принимаемых решений), то общая модель имеет три уровня иерархии предпочтений.
Осложнения. Может быть так, что лицу, принимающему решение, или группе приходится принимать во внимание несколько критериев, из которых только некоторые отражают предпочтения лиц, чьи интересы затрагиваются принимаемым решением. Пусть
