Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Маркетинг -> Липсиц И.В. -> "Маркетинговые стратегии для российских компаний " -> 72

Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.

Липсиц И.В., Вигдорчик Е.А. Маркетинговые стратегии для российских компаний — ГУВШЭ, 2006. — 186 c.
Скачать (прямая ссылка): marketstrateg2006.pdf
Предыдущая << 1 .. 66 67 68 69 70 71 < 72 > 73 >> Следующая


175 Приложение.

Тест но продажность

се реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для других стратегий.

На международных рынках российские несырьевые компании работают в очень узких нишах, порой находя их случайно Широко известна история с фотоаппаратом "ЛОМО-компакт", все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов "ломографов" Ежегодные продажи этих камер достигают 1С) тыс. штук. Другая ниша сбыта — приборы ночного видения для велосипедистов — была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы — американской сбытовой компании 'LOMO-America". Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки — США, ФРГ и Итатия, сконцен грировапся на нише "ретро": тяжелый мотоцикл "Урал" — точная копия мотоцикла "BMW", выпускавшегося в 1950-е п.

Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, стратегия сфокусированной дифференциации пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециати-зированных компаний вроде "Guinness" или "Perrier" — дело будутцего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

Выбор целевых сегментов это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической по зиции У тех отечественных производителей, которые конкурируют в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

Где продавать?

Норматьный путь развития компании — вырасти до масштабов национального лидера, а уже потом выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национатьном Однако бывает так, ч го выход на внешний рынок — елинст венный способ выживания. В такой ситуации сказатись многие предприятия ВПК после распада СССР

Например. Всрхнесатдинскос метатлургическое производственнос объединение (ВСМПО) кру пнейшее в России предприятие по производству полу фабрикатов из титана для авиапромышленности К 1992 г потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за два гола до этого на завод пришел новый лирек гор Владислав Тстюхин. Он выбрат единственно возможную стратегию переориентацию на запашые рынки сбыта: "Быто понятно, к чему все илет

176 П[>ИІ СЖЄН.ТЄ.

Тесі но г. р оде Ж НОCTb

И нужно было гуда прорваться, чтобы тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать финансирования было бесполезно", — гак аріу ментируп Владислав Тстюхин выбор стратегии.

Сегодня BCMllO — поставщик номер один титана для "Airbus" (70% потребности) и номер дій для "Boeing" (17% потребности), хотя сше в 1990 г. 100% продукции шло на внутренний рынок. Секретов успеха BCM ПО не скры паст: обычная маркетинговая работа — поездки, презентации, сертификация .. "В 1997 і мы объездили практически всех авиапроизводителей, везде делали презентации, — рассказывает Владислав Тетюхин. — Собственно, начали мы не с этих фирм, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку начали расширяться... А в 1998 г. «Boeing» заклю чил с нами контракт на пять лет".

В схожей ситуации, когда сбыт внутри страны резко сократился, оказалось петербуріскос ОАО "Морион", производящее кварцевые резонаторы. За 5 лет генеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30 раз полня гь производительность на "Морионе", некогда одном из подразделений телевизионного завода им. Козицкого, и на 90% обновить ассортимент продукции. "У нас были все проблемы советского предприятия: кризис неплатежей, долги, четыре месяца невыплаченной зарплаты, оіромное количество ничего не делающих людей, вспоминает Я ков Вороховский. — 1 Ia ИООчелонек занятых месячный объем продаж составлял 50 тыс. долл. Мы сейчас столько за два дня зараба гына ем, причем работает всею 570 человек. Достичь этою удалось лишь благодаря выходу на рынки США. Канады и Западной Европы, куда сейчас экспортируется 70% продукции о Мориона»".

Однако не все находятся в столь жестких условиях. Если задать директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос "Почему вы не выхолите на общероссийские или между народные рынки, а до-вольст вустесь реї иональными?", ответ будет прост: "А зачем трат ить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалист ы, знающие этот рынок'.' В России рынок потребительских товаров растет на 25% в год, здссь низкая конкуренция, и мы прекрасно знаем потребителя".

Как продавать?

Каждая компания самостоятельно опрело тиет стратегию в области упраплс ния сбытом и выборе каналов распределения. 'Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями покупателей Правильный выбор каната дистрибуции может ссілать дополнительные

177 Приложение.
Предыдущая << 1 .. 66 67 68 69 70 71 < 72 > 73 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed