Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.
Скачать (прямая ссылка):
Главной причиной неудач специалисты называют ухудшение экономической ситуации в России, являющейся самым крупным рынком сбыта компании "RJR Nabisco". Но нельзя не упомянуть и весьма сомнительные решения самой компании, в частности, повышение отпускных цен на сигареты "Петр I", которые производятся на предприятии "RJR-Петро" в Санкт-Петербурге. В результате повышения отпускных цен в феврале 1 998 г. девять российских дилеров ("Шаттл", "Тюсом" и др.) отказались покупать продукцию компании. По мнению дилеров, компания не только установила завышенные цены, но и производила значительно больше сигарет, чем требует рынок, что привело к затовариванию и, как следствие, оптовым продажам, которые дилеры
вынуждены осуществлять по демпинговым ценам.
Зимой 1998 г. "RJR Nabisco" удалось договориться с тремя компаниями, которые в конце концов начали закупать сигареты "Петр I". Однако объем продаж поднять так и не удалось, и к лету 1998 г. на складах "RJR-Петро" скопилось около 6 млрд. штук нереализованных сигарет (в 1997 г. предприятие выпустило 37 млрд. штук). При этом комгания инвестировала большие средства в создание новых производственных мощностей. Их ввод в августе 1998 г. увеличил объемы производства в 2 раза. Более того, к 2000 г. "RJR Nabisco" собиралась выпускать в России 100 млрд. сигарет, что должно было составить не менее 40% всей потребности рынка.
C учетом работы еще и российских заводов — "Philip Morris" и "British American Tobacco" (BAT) — получалось, что Россия к началу XXI в. будет производить в 1,5 раза больше сигарет, чемнеобходимодля внутреннего потребления, а это уже приведет к серьезному обострению проблем со сбытом у всех ведущих из"отови-телей. И в первую очередь это касается RJR, стремительно расширяющей свою производственную базу.
' Митин Д. Американцев попвел "Петр І" Ц Коммерсантъ- Daily. 1998. 7 августа.
156 5.1. Особенности фушционироюния
зрегых И СЖИМАЮЩИХСЯ рыНКОЯ
Скорее всего, менеджеры "RJR Nabisco" попали в стандартную ловушку — не поняли, что рынок их товара миновал фазу роста и вступил в фазу зрелости, когда темпы роста постепенно сокращаются, а прибыль на единицу продукции уменьшается. Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность. При грамотной стратегии фирма может вполне плодотворно работать и на таком рынке и более того — успешно соперничать с конкурентами.
Мировой опыт позволяет рекомендовать российским предприятиям в подобной ситуации выбрать одно из двух возможных стратегических направлений:
1) стратегию "аналитика";
2) стратегию "защитника".
Помочь в понимании разницы между условиями, способствующими выбору той или иной из этих стратегий, может табл. 5.1.
При анализе табл. 5.1 необходимо обратить внимание на то, что стратегии "аналитика" или "защитника" приемлемы для тех предприятий, которые обладают значительной или, по крайней мерс, прибыльной далей в одном или нескольких сегментах рынка. В обоих случаях стоит задача защитить свою рыночную позицию. Но решается эта задача в рамках данных стратегических на-праалений по-разному.
Стратегия "аналитика" делает упор на создание новых модификаций товаров и потому более приемлема в тех отраслях, где, несмотря на наступление фазы зрелости, еше продолжается совершенствование технологии (примерами могут служить авиационная и компьютерная индустрии).
Стратегия "защитника", напротив, более уместна в отраслях с относительно несложной технологией, которая вряд ли существенно изменится в ближайшем будущем (например, пищевая промышленность).
Таблица 5.1
Предпосылки выбора конкурентных стратегий для зрелых и сжимающихся рынков
Внешние факторы деятельности фирмы Стратегия "аня іитика'' Стратегия " защитника"
Характеристика рынка Рынок находится в конце фазы роста или и начале фазы зрелости, ко некоторые сегменты имеют потенциал раз-пития и, соответственно, роста продаж Рынок находится в фазе зрелости или сжатия; конкуренция идет во всех сегментах, продажи обеспечиваюіся преимущественно за счет повторяющихся покупок и ш покупок на замену
1 Walker О.. Boyd H.. Larreche J -C Marketing Strategy. Irwin, 1W6 P 80.
157 Глава 5. Выбор конкурентных стратегий
для зрелых и сжимающихся р ынков
Окончание таб.5. /
Внешние Стратегия "аналитика" факторы деятельности фирмы Стратегия "защитника"
Уровень разви- Основные технологии уже достаточно тия технологий разработаны, но еще продолжают совершенствоваться; возможно и желательно создание новых модификаций и типов данного товара, равно как и улучшенных технологий его изготовления Характеристика Число конкурентов велико, но вероят-конкурентов ны значительные изменения в составе участников рынка; структура рынка подвижна; несколько крупнейших фирм удерживают значительные доли рынка, но продолжающийся рост позволяет предполагать возможные изменения размеров этих долей в будущем в пользу иных фирм Характеристика Фирма имеет хороший уровень раз фирмы вития НИР и ОКР, прекрасную органи ицию производства и сильные маркетинговые службы, хотя и не столь мошные, как у конкурентов; в одном или нескольких сегментах рынка обладает преимуществом нал конкурентами либо по уровню затрат, либо по организации продаж, либо по уровню сервиса Основные технологии уже полностью отработаны и стабильны, возможно и желательно создание лишь существенных модификаций товара На рынке работает небольшое или среднее число фирм, имеющих устойчивые позиции; структура отрасли стабильна, хотя возможны слияния и поглощения; доли, занимаемые конкурирующими фирмами на рынке, достаточно стабильны Фирма имеет лучшие источники ресурсов либо наиболее совершенную технологию (организацию производства), что позволяет ей быть производителем с одним из самых низких уровней затрат во всей отрасли, в то же время фирма демонстрирует RCCbMrt средний уровень развития НИ P и ОКР, маркетинговых служб, организации продаж или сервиса
