Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.
Скачать (прямая ссылка):
(Более подробно о методах продления жизни товаров, используемых в современной западной практике см. бизнес пример 31.)
58 2.3. Финансовые критерии оценки мероприятий
конкурентоспособности
Необходимо отметить, ЧТО при всей полезности модели "бостонской матрицы" она имеет ряд слабостей и потому перед принят ием окончательного решения о направлениях действий во имя повышения конкурентоспособности фирмы желательно использовать для анализа еще один методический инструмент — матрицу, разработанную международной консалтинговой компанией "MacKinsey" (рис. 2.3)'.
Привлекательность отрасли Высокая Средняя Ниікая
Средняя
О © ©
CD © ©
© © ©
Конкурентная позиция
Система
(Т Инвестировать/расти
(T) Выборочные инвестиции / удержание позиций (Ту Снятие урожая / вывод ранее сделанных инвестиций Привлекательность отрасли
Размер Poci
Относительная
покупателем Наличие г Прибыльность
распределения Техно,IOl ия Навыки маркетинга
Ратмер Рост
Интенсивность конкуренции Уровень иен
Прибыльность Сложность технологии Государст IUHHOC регулирование
Рис. 2.3
Анализ конкурентной ситуации г помощью матрицы компании "MacKinsey'
1 Doyle P Markcling Management and Siratetiy P 114.
5«? Глава 2. Организация исследования рыночного окружения фирмы
как основа выбора конкурентной стратегии
Для построения такой модели проводится опрос экспертов — прежде всего менеджеров самой фирмы и сотрудников ее службы маркетинга. Им предлагается оценить сначала степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем — прочность позиций товаров фирмы на этом рынке. Дія того чтобы экспертные оценки были более обоснованными, применяется следующая процедура.
Вначале экспертам предлагается отобрать факторы, которые в наибольшей степени влияют на привлекательность для фирмы того или иного товарною рынка. В примере, показанном на рис. 2.3, таких факторов привлекательности рынка оказалось семь, а именно:
1) размер рынка;
2) темп роста рынка;
3) интенсивность конкуренции на рынке;
4) уровень иен;
5) прибыльность продаж;
6) сложность технологии производства;
7) степень государственного регулирования.
Далее экспертам предлагается оценить относительную значимость для фирмы каждого из отобранных ими факторов. Затем эксперты оценивают степень влияния каждого фактора на шансы успешности фирмы при продажах на этом рынке. После этого на основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются, и с учетом полученных результатов рынок относится к одной из трех категорий:
1) рынок с низкой привлекательностью;
2) рынок со средней привлекательностью;
3) рынок с высокой привлекательностью
Точно такая же процедура применяется для оценки конкурентной позиции товара фирмы на том или ином рынке. В примере, изображенном на рис 2 3, такая оценка привлекательности товара проводилась исходя из следующих факторов конкурентоспособности:
1) размер сегмента, занимаемого товарами фирмы на рынке:
2) темп роста продаж:
3) доля в продажах на рынке по отношению к крупнейшему конкуренту;
4) лояльность поку пателей к товарной марке фирмы:
5) наличие патентов, обеспечивающих у никальность товара;
6) прибыльность продаж товара;
7) эффективность системы оріанизации пропаж;
8) простота технологии изготовления товара;
9) навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данного товара.
60
2.3 Финонсокые критерии оценки мероприятии
ИКуреИТОСПОСобмОСТИ
Конкурентная позиция товара на рынке оценивается опять-таки по шкале: низкая, средняя, высокая.
В итоге мы получаем матриц); в которой можно размешать освоенные фирмой "продукторынки" в зависимости от комбинации полученных оценок. А затем можно уже принимать решение о том, какова должна быть стратегия фирмы применительно к данной комбинации "продукторынок". Какие же выводы можно сделать относительно той или иной комбинации "продукторынок'' в зависимости от занятого ею места в матрице компании "MacKinsey"?
Для ответа на этот вопрос воспользуемся рекомендациями специалистов фирмы "Shell Chemicals" (подразделения концерна "Shell"), которые давно пользуются вышеописанным инструментом для анализа конку рентных позиций своихтоваров. По их мнению, для каждой из клеток (см. рис 2.3) стратегия должна быть иной (варианты этих стратегий обозначеі іьі номерами в клеточках матрицы).
1. "Лидер' . Это оптимальный вариант — товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Следует максимально укреплять или поддерживать этот товар в этой позиции, наращивая объемы производства и продаж.
2. "Лидер роста". Здесь необходимы инвестиции, позволяющие данному продукту расти в соответствии с темпами рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльны и его развитие будет возможно на основе самофинансирования.
3. "Надо стараться больше". Эта позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.
